5s心得体会报告怎么写

5S管理如何才能长久,下面一起来看看本站小编精益达人给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

5s心得体会报告怎么写1

上周，去拜访一客户，他们要做精益生产的咨询。公司董事长张总接待了我们。在谈到项目效果时，张总说：“刘老师，你们怎么能保证老师在我公司和老师撤出后效果不会退步呢？”我把深蓝咨询如何保证项目后期效果说了一下。张总说：“嗨，你们这一行的都这样说，但最后结果不好。”“嗯，张总话里有话呀。”“我们前年做了一次5S管理，请了深圳一家咨询公司，他们老师特别专业，来到我们公司后给我们现场辅导了三个月，现场打造的很好，但老师走了后，不到三个月，整个车间面貌又退回到之前原样。”“张总，他们是怎么辅导的？”“老师给我们培训，然后到现场一个工站一个工站指导。”“那应该可以呀，为什么会这样呢？”张总的表述激起 了我的兴趣。“比如说整理，老师到生产线观察我们作业，最后规定我们现场需要什么，给了我们一张《现场必需物品清单》我们的员工照着清单做。做过后老师带着干部到现场检查，发现有不按照规定做的就处罚，那一段时间，我们的罚单一个月就开了200多张。”

“张总，是不是整顿的时候也是这样，只要员工没把物品放到位，或者物品放多了放少了，就要罚他们。”“对呀！难道不可以吗？管理不就是制定制度，检查、处罚吗？”“张总管理经验丰富，这样的管理理念是从什么地方学来的？”“我们上家咨询公司，他们说，要想让员工养成好的习惯，必须有雷霆手段。他们给我们出了一套标准，带着我们干部检查，特别负责任。”

我不禁哑然！

怪不得这家客户的5S效果没有坚持下来。是给他们辅导的咨询公司方法出了问题。5S是精益生产的一个基本的工具。一般来说，一个日本老 先生在推行精益生产时，必推两个工具，一个是5S，一个是表准化管理（三表）。丰田管理的原则有很多，其中之一也是最重要的就时尊重员工。在丰田，尊重员工表现在方方面面。在这种尊重员工的氛围下，丰田每个工厂的改善提案达到了人均200多条。丰田现场出问题时，从来不是处罚个人，而是从系统角度思考为什么会出现这样的问题。而我们中国的很多管理思维，其实是受到美国的影响较大，美国的管理建立在人性本恶的假设之上。他们认为：凡管理必有标准，有标准必检查，有检查必处罚。

张总家的公司之所以5S效果没有保持下去，因为没有尊重员工，让员工充分参与进来。比如说整理，老师可以培训整的理念，但培训后就可以下去征求员工意见。“您看，为了您的工作效率，您工位上的东西是不是太多了不好寻找到您急需的工具。有没有一周都不用的，有没有根本就用不上的。您找出来，咱们把他们清出现场，这样您的效率就提高了。”这样引导着员工，让员工自己去发现，当员工提出自己的建议后，我们应该马上表扬。让他们体会到自己的价值感。同样，做到整顿时，也要让员工参与进去“您看，咱们把不要的东西都整理出去了，你的工位清爽多了，那您担心什么呢？”“我担心有人给我乱拿”“那怎么办？”“能不能标示上，提醒别人不要动。””当然可以呀，你看一下，这些工具、夹具、您的私人物品都放到哪儿？如何定位？”依我们的经验，接下来员工就特别积极的参与定位设计，划线，并积极保持这些效果。

如果让员工充分参与进来，现场是他们自己打造的，是他们的劳动成果。你不用检查，他们自然就会遵守。如果在检查中，发现他们没有遵守，我们首先要做的不是处罚他们，而是跟他们沟通“你看这个工具为什么没有归位，是不是咱们给他的定位设计的不合理，如果是，您的建议是什么？”只要我们掌握住这个原则，5S管理的效果无论老师在不在客户现场，都会一直保持下去。因为员工要维护他们自己的劳动成果。

任何精益生产的推行，如果客户的员工不参与进来，效果都不会维持太久。这是深蓝咨询辅导了几百家客户总结出来的辅导原则。与诸君分享！！！

5s心得体会报告怎么写2

大部分的改进中5S管理方法是最基本的部分，许多工程项目经理很愿意在改进种交叉做5S管理方法，因为5S管理方法是短时间最非常容易出实际效果的改进项目，很有利于事件的改进的执行。

一文：教你做好5S管理！

今日就和大伙儿聊一聊5S管理方法。

绝大部分公司都会搞5S，可是却在玩定义，刚开始领导干部很高度重视的进行全体人员5S主题活动，职工也很积极主动的参加，实行两三天后实际效果大大提高，大伙儿也都很高兴。一些公司在领导干部的高度重视度完毕后就沒有随后了，好某些的公司会始终保持过段时间，可是因为刚开始之初仍未产生合理的推动机构，实际效果不显著后也会出現松懈。觉得就是说大张旗鼓的搞了这场全体人员清扫。一般5S都仅仅保证前3个S，过过段时间在反复多次3S。

第1年只做梳理，让全体人员执行梳理，并把梳理的逻辑思维保证脊髓里边去。

第2年只做整治，刚开始做某些画线精准定位标志定置化的工作中。

我觉得这一构思是十分最该效仿的，在做第一位S（梳理）的那时候就刚开始塑造职工的第五个S（素质）。尽管进度很慢，但扎扎实实得多。

也有某些公司，企业是确实高度重视5S，都是确实想搞好5S，在实行之初企业领导干部就干了详细的策划方案，犹言一蹴而就。可是计划方案正下方到第一线职工却实行不下来，领导很疑惑、第一线职工也很烦恼。缘故就取决于落实措施的人只是领导干部参加，有的领导干部以至于也没有来过当场，都是来过当场几回，设计方案出她们觉得有效的、干净整洁的物件放置方向、安全通道等，却忽视了每日在第一线的职工的体会，沒有用心考虑到职工的实际上办公环境，那样的5S计划方案非常好，可是实行有艰难。

也有某些公司，充足的重视第一线职工，改进计划方案百分之百来源于当场，每1个物件的区域规划及放置部位，所有依照职工给的习惯性来。那样的计划方案十分受第一线职工的热烈欢迎，可是实行过段时间却发觉改进并除开使全部生产制造当场变干净整洁了某些，企业方面的成本费开支却居高下不来，以至于高过改进前。这就取决于，企业一心地充分考虑实行幅度，却忽视了5S最实质的总体目标，5S计划方案中每1个物件的鉴别、区域规划、放置部位，这种全是必须在当场不断观查并测算后能够决策的，要有总体地区布置图、生产流程路线图、货运物流路线图等，在此项工作上开展价值流图析。根据价值流图析，剖析奢侈浪费造成的缘故，制订并执行改进方案。决不是凭着说白了领导干部的审美观或是职工的习惯性来拍板的。

5S愿意切实可行的实行下来，还要在5S计划方案制订以前不断进到生产制造当场开展调查，制订合乎当场的策划方案，而且确认全部企业5S策划方案的那时候，要确认改进总体目标、总体目标细分化，主要到每项细分化项的实行关键点责任人、考核标准、鼓励现行政策、监督制度等。

天行健秉持着“自强自立，厚德载物”的经营思想，工程专业出具精益管理、精益生产、6S与定置化、TPM、精益化管理、现场培训、班组长培训、新厂房布局合理提高、六西格玛咨洵培训等工作流程的咨洵和培训。

5s心得体会报告怎么写3

为了公司全体能很好地理解、运用6S管理方法，解除推行中的疑惑，让其在公司各个角落顺利开展，以达到提高企业形象，促使生产效率、产品品质及人员素养的提高，最终提升企业的国际竞争力。　　　

5S推行常见问题解析：　　

1问：6S导入的时机如何选择？与生产者发生矛盾时如何处理？　　

答：6S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、物力、财力的投入。如果企业并没有明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行6S，但要强调的是，不应将生产与6S割裂、对立开来。其目的是使生产更顺畅、更有保证，它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产活动之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪来时间？这个问题，一方面要分析，为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员都充分调动了吗？都积极、准确地工作了吗？导入6S正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没有时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没有时间换轮胎吗？　　

2问：我是车间6S推行干事，如何在本车间有效推行6S？　

答：车间6S推行干事是承接本车间与6S专员的纽扣，其执行力与责任心即在很大程度上决定了本车间6S推行的成效。因此，6S推行干事应：

①跟随6S专员了解、记录本事业部6S问题点及解决方法、要求达成之效果。

②对下发的《6S管理问题点改善数据记录表》附上改善日期及联络相关部门人员及时改善。③跟进各部门改善情况，记录改善中的问题点，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意，及时与6S专员进行沟通解决。

④及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。　　

3问：6S是否过于表面化？比如连水杯怎么放都要管？　　

答：通常表面的东西蕴含着实质。水杯任意摆放，只是一时的方便。但是寻找起来是否费时？更何况任意摆放的水杯容易翻到，对设备、材料、产品构成影响。将水杯定位、标识，易于取放。其实质不正是“管理”吗？正如一位企业的老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗？　

4问：我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办?　答：这样的情况在很多企业都有发生。首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业？标识是否清晰、醒目？其次，对员工都教育了吗？是否都理解相关规定的内容？有不同的意见或其他建议吗？以上两步确认之后，就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。而对于故意违反的绝不姑息，应严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠“压力”来养成的。当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动地投入到6S的推行中去。

5问：如何让大家体会到6S的好处，然后参与到6S活动中？　

答：宣传可以对观念造成冲击，教育可以学到一定的知识，更何况6S的基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理、整顿工作。但是，如果没有参与到6S活动中，是无法真正体会到6S的好处的。所以应先动起来，然后总结，再继续深化。　　

6问：6S带来了那么多“额外“的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性？　

答：首先，6S并非“额外”的工作，而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累的问题太多，难以一下全部改善，这当然要花一定的时间、精力去解决，这方面领导应给予大力支持。在推行初期可以适当地设立一些奖项，如优胜奖、创意奖等，激发员工参与意识。此外，6S的有效推行，在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用，大家的积极性也会被激励起来。　　

7问：有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了！怎样说服他们？　　

答：在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养出良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证地工作。应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。更何况我们如今的车间地面都非常平整，且刷了地面漆，使得“脏、乱、差”能一目了然，这就更需要我们去很好地维护。如地面油污多，首先我们要对油污进行清除；其次，寻找污染源，进行根除改善。如果油污是由于设备老化造成的，在无法进行根除治理的情况下，我们可考虑用容器将油接住，并制定清洁计划，定期对油污进行清除。　8问：6S有无固定的模式？　　

答：这是在6S推行过程中常遇到的问题。在很多企业，许多员工甚至包括中层领导干部在推行的初期都有这样的要求：你就告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就可以了，以后我们就这么保持。但实际上6S没有固定的模式，套用一句话，“只有更好，没有最好“。6S的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断地提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动地做事。在6S推行初期，我们会根据企业的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据企业的具体情况，采取不同的措施。　　

9问：在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗？　　

答：有必要，目视管理的目的就是能让大家一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎能达到这个目的？我们都无法想象当自己到达一个没有路标、没有门牌的城市，结果会怎么样。目视管理中标识的作用也就是让大家能一眼就知道我要取的东西在哪里，我要把东西放在哪里，现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。

10问：物料没有整理好，是因为我申购（申做）的货架没有回来（做好），是我的错吗？　

答：首先，我们要清楚一点：就算没有申购货架，物料整理工作也要进行，最起码可以将物料摆放整齐；其次，我们要对申购单的状态进行关注、跟进，对申购很长时间仍未回者，必要时可走程序进行投诉。　　

11问：仓库单据种类多，部分单据状态不明（是否使用），事业部对单据更新后的信息没有传达给仓库，导致仓库过期单据屡清不止，在这种情况下，请问如何管理好仓库单据？

答：首先，单据种类多，更有必要对单据分类、分事业部、集中、标识管理，这样区域明确，寻找便捷；其次，单据状态不明，需对其进行清理，将不明使用状态的单据清理出来，拍照记录，发给各事业部进行识别，然后对有用的单据标识管理，无用的单据进行变卖或废弃处理；第三，制作相关文件，要求各事业部将更新单据的信息及时传递给仓储部，并且在每次申购单据前必须由仓管签字确认后才能进行采购，减少重复申购而造成单据积压。

12问：车间设备、物料太多，而实际空间有限，这能成为我们做不好6S的理由吗？　　

答：6S是现场管理的基础，我们不能以任何理由作为我们管理不好的借口。车间实际空间小，那我们就要作诊断，看是否真的小。首先，看设备有没有闲置、多余、无用的，物料放置区能不能缩减，物料架有没有合理利用，文件柜、样板柜要不要精简等；其次，经过诊断，若空间确实狭小，则需要考虑扩充车间，如增加车间，这需要走流程，一步步申请。目前，我们公司仍有很大的场地尚未使用。　　

四、6S推行实施技巧：　　

在推行6S的过程中，我们不能盲目推行或应付检查，这样不仅效果不好，反而会事倍功半，无法营造出改善氛围，易引起员工的反抗或抵触，造成不良影响。时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。以下技巧的合理运用可以帮助我们6S的推行：　

①“破冰行动”。如召开员工动员大会、启动茶话会、恳谈会，让全体员工都知道6S工作的重要性，引起他们的重视。　　

②“寻宝活动”。各事业部可以组织员工开展“不要物”寻找活动，可以分组或分个人进行，针对表现好、成绩好的组或个人可以申请奖励，此方法可以定期开展，如每三个月、半年开展一次。　　

③看板管理。看板管理也是一种有效的目视管理。合理利用看板来作6S宣传：张贴6S知识、部门改善情况、优秀改善案例、优秀员工等信息，让全车间的员工都关注6S推行动态与推行成果。　

④每周开沟通会，沟通会内容可包含：计划达成情况、6S检查结果、表扬与批评、等。坚持沟通会的运行，有利于团队精神的建设，营造全员良好的精神面貌，提高管理者自身水平，提高工作布置效率，使大家养成遵守规定的好习惯。、

⑤6S评比。部门内部也可开展6S评比活动，可分组进行，奖优促劣，结果展示。此方法可以定期开展，如每个月开展一次。　　

⑥制定6S日。在每周或每月制定6S日，在6S日这天，部门内应无条件全面开展6S工作，此方法容易让大家重视6S工作的开展，养成良好的习惯，营造改善氛围。　

五、注意事项　　

①认知改变。

改善的三个阶段：任何新事物从认识到接受都需要一定的周期，6S管理也不例外。通常，6S推行从初期运行到习惯化、标准化都需要经过抵触期、降服期、主动期三个时期。首先管理人员要理解这三个时期：抵触期指6S运行初期，员工认为做6S工作是在给自己增加工作量，因而会引起他们的反感，甚至抵触；降服期指通过一段时间的运行，员工已经开始逐步接受这种管理方法，慢慢转变自己的行为习惯；主动期指员工已经完全接受了这种管理方法，并养成了自主遵守、改善的好习惯，营造出良好的改善氛围。管理者需要关注思想→行动→成果→进步间的关系。　　

②思想改变。

首先，世间万物都是在不断变化当中，没有一成不变的事物。所以作为管理者要用变化发展的眼光看问题。例如在车间里，除了用石头砌成的石柱不能动以外，所有设备、物料都是可以移动的。有时候为了使得车间布局更规范，使用效率更高，管理者可以重新规划自己的车间，不能让现有的布局束缚了自己的思想。其次，管理者不能强调历史，如“几年前就这样管理的，现在就要这样管理”之类的话。要清楚，以前的做法不一定是对的、完美的。公司要发展，就要改革，革除以前的坏毛病、老问题，如果管理者抓着历史不放，那就成了阻碍公司发展的绊脚石。　

③心态改变。

首先，6S管理要求大家从小事做起。有人说，把简单的事情做好，就叫不简单；把容易的事情做好，就叫不容易。小事做不好，大事能做好吗？这就强调一个人的心态问题，不能大错不犯，小错不断。6S管理强调标准性与规范性，管理者应带好头，严格要求下属去遵守、执行；其次，做6S是一个持续改善的过程，不能中断。因为6S管理没有最好，只有更好。管理者不能偷工减料，员工不能搞“上有政策，下有对策”。　

④真正的执行。

没有执行力的管理是失败的。做6S最忌讳的就是做事拖拖拉拉。当部门被检查出有6S问题点时，管理者或员工总说“有时间我就改”或是“最近太忙没有时间”之类的话，让6S工作无法继续推行下去，这样的管理者或员工都是不称职的。一个部门的管理者有没有执行力，将直接影响部门内6S工作开展的效果。