银行网点转型提升方案，银行网点转型的建议和思考

来源:综合信息

从2000年初工行核心竞争力工程启动的网点战略转型，到建行的蓝色风暴、一代二代转型、目前正在实施的三个全面转型，中国银行(4.06%、-0.04%、-0.98%)的服务销售流程、中国农业银行的网点软转型项目、股份制银行相继推出的零售网点转型、网点转型工作，都是针对传统交易类型的。

转型20年了。与20年前相比，当我们随便走进一家分行时，所能看到和感受到的是，“银行要赚钱”的观念根深蒂固，服务营销的理念在强指标的压力下并没有想象中那么难落地。最难的是银行家意识的内化和行为的固化，因为这些都影响着银行整体的可持续盈利能力。

对于转型难以固化的问题，高层管理者的第一本能反应是，网点转型不佳的原因是网点工作人员意识和认识不足。所以考虑应该用什么样的宣传攻势来强化意识，达成共识，如何通过检查、监督、考核等行政手段固化行为。

从基层实施转型的反馈来看，如果要转型，不解决管理组织架构、体制、运作、人力、资源、制度等问题…转换所需的行为模式总会遇到持续实现的瓶颈。

所以我们能看到的是，转型中上下级矛盾很多，上层把基层推得稍微狠一点，怕变革失控，人员流失，不敢推得太狠，转型进度慢；基层有很多人想做点事。他们苦于缺乏配套的制度或配套的执行制度。他们要么肩负着非凡的责任而疲惫不堪，要么回到起点维持原状，要么陷入僵局而选择放弃。如果这些基层人员的信心受到打击，那么基层的观望和变革抵制者自然会无所作为，或者他们的行为难以固化…

以上是转化过程中反映出来的最直观的现象。零零的整体现象反映出整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题，关系到对总行转型战略顶层设计的全面重新审视，关系到对总行转型战略战略布局实施的检验，关系到管理支持层配套机制体系的配合，关系到对未来战略实施推动者——管理层是否具备变革管理的战略能力、柔性管理、沟通能力和执行能力等的检验。

虽然转型面临各种问题，但银行的变革仍在继续。在这种渐变持续发生的同时，新金融时代的竞争格局正在发生剧烈变化，利率市场化进程加快，金融脱媒和金融互联网的冲击，让越来越多的银行感受到这种外部竞争威胁的步伐在加快，加快转型步伐的要求日益迫切。

过去银行自身成长所需的变革，在外部经营环境的推动下，开始变成不得不转甚至不能慢转的局面。即使在金融监管的约束下，创新传统分行经营模式的民生银行，为新的转型开了一个头。可以预见，银行将进入新的转型阶段，零敲碎打的补贴式转型措施已经远远不适应发展速度。鉴于以往转型的经验教训，新的转型设计和实施路径需要升级优化。