如何做好一名合格的地推团队主管岗位，如何做好一名合格的地推团队主管工作

在各行各业百花齐放的时代，各种小说帖应运而生。现在的职业也是眼花缭乱。但如果你想说职业门槛不高，月薪能让你更满意，付出和回报能更成正比，那你一定是在卖这个行业。无论你是刚从社会上毕业的大学生，还是年轻时辍学的普通青年。只要你愿意，一定能找到销售的工作。销售不仅能磨练人，还能积累一定的社会资源。当然，我并没有鼓励大家做销售的意思。以上言论纯属个人观点。哥哥很幸运的走进了销售的大门。我跟大家分享一下我在基层领导团队的经历和经验。

2020年。异军突起的社区团购业务成为当时新的风口，尤其是各大厂商招聘人员，待遇简直让你垂涎三尺。普通BD基本是底薪3000多(个别城市不同)加上6000-9000的绩效。入职就买五险一金。这对管理层来说更慷慨。很多基本工资都在1 w左右。

那时候兄弟我也进了一家大厂做螺丝。具体名字不方便透露。当我第一次加入公司时，我是一名BDM。当时整个行业真的是每天都在和时间赛跑。下面BD负责开团，拉新。每天早上中午晚上都有会，现在想想都感慨。言归正传。

管理互联网推团队和管理传统行业的销售人员是不一样的。以开会为例。传统行业除了特殊情况，基本都是按照一定周期定期开会。比如我曾经工作过的几家传统行业公司，每周一上午准时召开周会。通常他们做他们自己的工作。统一开会前有特殊情况。但是，地推团队比较特殊。每天早上要开早会布置当天的任务，中午开会了解情况，晚上下班后开会回顾当天的工作成果。如果以后再发生什么事情，我会突然来讨论一些当前的情况。

作为一个管理者，我认为首先最重要的是“人”。人才是工作的基础，也是管理者真正需要认真研究的重点。下属是德才兼备，有才无德，还是有德无才，这些都是一个团队管理者需要知道的最基本的层面。我们应该用不同的方式和不同的人相处，利用好他们。

第二是制度的完善，一个团队内部可以设置奖惩。有奖必有罚，有罚无奖，就会失去民心。

再者，做好团队成员的“选、育、留、用”，定期对“271”人员进行考核。做好团队内部人员的稳定和更替工作。(不清楚“选、育、留、用”和“271”的老板可以自己去百度，我哥就不在这里写这些浪费大家时间的话了。)

然后是对下属的业务技能培训和常见问题的分析。陪同参观中发现的问题应及时纠正。

说完了以上的基本，我就来说说我哥自己带队的时候是怎么做的。

日常业务发展:

一、早开始:每天早上准时召开早会，安排一天的重点工作。这项任务被分解到个人身上。

二、追击过程:定期在工作群内播报实时数据，了解每个队员的任务完成情况，既能避免BD偷懒，又能刺激任务完成率低的BD。

三、后期复盘:每个BD逐一过一遍当天的工作情况，哪些是好的，哪些是不好的，如何改进。

团队建设:

一、团队精神:建立属于自己团队的团队精神，团队精神是领导者管理习惯的缩影，但不是所有的管理习惯都能成为团队精神。团队精神必须是积极的。

二、团队成员:你必须在团队中培养至少1-2名接班人。无论是画饼还是说实话，在一个团队中找到1-2个接班人并不困难。然后就是团队的人的平衡，一个战斗团队里肯定有几类人:

1.商业精英。顶尖的个人商业技能。

2.团队地下党。一个把领导的真实意图传达给同事作为同行的人。(这样的人一定要控制在自己的控制范围内，这也是接班人。)

3.团队诚实的人。这种人表现一般，能力一般，但工作努力，绝对服从命令。

这三类人可以说是一个团队的基本框架。只要你稳住这三类人，你的团队就永远不会分崩离析。

三、团队的战斗力:一个团队的战斗力取决于管理者如何带领团队。

首先，要保持战斗力，下属需要绝对服从。这是他们的工作习惯，需要管理者随着时间的推移改变他们的坏习惯。要不断通过小细节让他们习惯绝对服从上级的指示。

其次，团队成员的业务技能熟练程度和工作经验积累。这是新人入职时的培训，和入职后管理人员的陪同拜访有很大关系。新人就是一张白纸。你希望他成为什么样的员工，取决于你在纸上怎么画。所以新人刚入职的时候，要严格按照你对他团队优秀成员的标准来培养和要求。

最后，管理者自身素质。团队的战斗力直接影响70%的管理者的能力。管理层不需要自己的技能团队做第一，也不需要什么都亲力亲为。管理者唯一需要做的就是规划团队的发展方向。做好对团队成员的管控，该用谁用谁。真正的管理是通过别人得到结果，你的团队就是你的手脚。你应该控制你的手和脚来收获胜利的果实。做好手脚平衡，控制不好的关节要换。