企业＂三精＂管理的宣传标语，企业三精管理方案

“三精管理”的内容可以概括为精益组织、精细管理和精益运营。是一套管理与运营相结合，效率与效益相结合，内外工相结合的企业建设方法。

草原上的水泥厂(中国建材供图)

□宋志平

在过去40年的经商生涯中，我从事大型企业管理工作35年，其中厂长10年，央企董事长18年。长期的管理实践让我逐渐认识到，企业管理者不仅要学习现代管理理论，还要精通管理方法。关键是要结合自己的企业去创造自己的管理思维和管理方法。三精管理是我在企业长期实践和总结的结果。

“三精管理”的内容可以概括为精益组织、精细管理、精益运营，是一套集管理与运营于一体、效率与效益相结合、内外兼修的企业建设方法。企业管理有了准则和边界，企业就会稳步发展。近年来，中国建材集团深入开展三精细化管理，取得了良好的效果。越来越多的企业开始学习和引入三精细化管理，并开始取得成效。三精管理还获得了2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖。

在组织化、精细化的企业自发成长过程中，往往存在一定的盲目性。之前插队的时候是农技员。那时候，我学会了修剪和砍掉一些疯狂的树枝，以确保更多的果树。事实上，企业也应该在整个发展过程中不断“修剪”，以确保企业的经济效益和稳定增长。

在精益组织的过程中，治理的标准化、职能的层级化、平台的专业化和精益组织更为重要。

治理的标准化。公司治理是企业规范运作的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的管理者是企业管理和发展的基础。界定股东会、董事会和经理层的权利和责任是现代公司治理的核心。企业内部机制也是公司治理的重要组成部分。所谓机制，是指企业效益与所有者、经营者、劳动者利益的关系。过去更关注股东利益，未来改革的目标是构建股东、经营者、劳动者共享的企业平台。

分级功能。一个企业的水平应该由它的功能决定。一般来说，我们都是按照投资中心、利润中心、成本中心来划分层次的。根据相应的功能定位，三个层次分别需要“决策者”、“市场专家”和“成本杀手”。比如中国建材集团是投资中心，不经营产品，主要完成战略制定、资源整合、投资决策等职能。南方水泥是利润中心，主要致力于开发产品市场，实现业务优化。它必须决定市场的竞争策略，并进行集中采购和销售。南方水泥所属的各个工厂是成本中心，主要组织生产制造，保证品种质量、成本控制和安全环保。

平台专业化。这里的“平台”主要是指盈利平台，“专业化”是指主营业务的专业化发展。比如中国建材集团旗下的南方水泥、北新建材、中国巨石，原则上应该是专业化。南方水泥只做水泥，北新建材只做石膏板，中国巨石只做玻纤，而不是成立一个南方建材同时做水泥、石膏板、玻纤。只有这样，我们才能共同建立强大的市场竞争力。

精益组织。规模是一把“双刃剑”，企业做好适度是最好的。超越最大的规模和永恒的基础，追求更好的生活和品质才是企业存在的真正意义。在企业管理过程中，往往会出现一种自发的倾向，即组织不断膨胀，人员不断增加，这样企业很容易得“大企业病”。我把“大企业病”归纳为六个特征，即机构臃肿、人员臃肿、效率低下、士气低落、投资失控、管理混乱。企业一旦得了“大企业病”，就很难恢复。那么，如何预防呢？要有意识地通过管理控制扩张、缩小规模，在“减”字上下功夫。其中，减少层级、机构和冗员非常重要，既能降低成本，又能提高组织活力和竞争力。

管理“精制”的质量和“精制”的成本。在精细化管理中，要始终围绕成本和质量这两个基本点。即使到了今天，技术再高，如果忘记了这两个基本点，还是会失败。要做到精细化管理，必须善用施工方法，长期坚持，二者缺一不可。

管理精细化的内容有:管理工程、成本对标、质量标准化、财务稳定。

管理方法。加强管理靠的是建设方法，建设方法不是系统的理论，而是针对一个点、一个事件，适合操作和复制的实用方法。为什么日本诞生了这么多丰田这样的优秀企业，就在于其5S、TQC、零库存等科学的管理方法。

我在北新建材当厂长的时候，在企业学的是日式管理。多次去日本学习研究日本管理，形成了一些经验。2002年，我以“一把手”的身份去了中国建材集团，在集团企业中把这些管理思想付诸实践和总结。中国建材集团是以制造业为主，通过大规模重组发展起来的产业集团。以前集团管理基础比较薄弱，后来相继开展了“三五合一”、“八大工法”、“六星级企业”等管理活动，使集团整体管理水平有了很大提高。

成本基准。我更喜欢用标杆管理来控制成本。因为在成本控制上总有最好的，如果我们都对标，就会清楚地看到自己的不足，可以通过反复对标来提高自己的水平。这是一种量化的管理方法，非常有效，让企业的各项指标有升有降，会稳步提高企业的效率，降低企业发展的风险。比如水泥厂，我们开展了“六个对标”，即吨煤耗、吨电耗、吨燃料耗、吨球耗、吨耐火砖耗、吨修成本六项成本指标连续对标，极大地促进了降本降耗。

质量标准化。做业务，做产品，做服务，从根本上说，就是做品质。保证产品质量，需要企业做长期细致的工作，不仅要有责任感，还要全员参与。质量管理的核心不仅仅是最终检测出多少不合格品，而是要在生产的前期和全过程采用先进的管理方法，最大限度地减少最终的不合格品。质量是一个系统工程。企业不仅要做好TQC和TQM，还要做好ISO9000和PEM的认证和实施。

金融稳定。做企业，企业稳定的基础是财务稳定，财务稳定的核心是充裕的现金流。现金是企业的血液，现金的正常流动保证了企业的稳定持续经营，支撑着企业的健康发展。经营方面，企业的资产负债表、利润表、现金流量表都很重要，现金流量表最重要。维持良性的现金流，除了产品价格和市场，控制“两项资金”(企业库存资金和应收账款)的占用也很重要。

精益管理就是向内看，处理好人机物料，正确做事；而管理就是向外看，面对不确定的环境做正确的事情。企业负责人要牢固树立“从管理到经营”的理念，在做好管理的基础上，着眼于市场、价格、环境的问题，学会如何在不确定的环境中做出正确的选择，稳步前进。

围绕业务归核化、创新有效性、市场细分和价值优化谈一谈自己的想法。

业务重心转移。企业要有主业，围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上要放弃。毕竟任何企业都不是万能的，只能有限的发展。中小企业要采取“窄而深”的商业模式，打造专业技术、高市场占有率的隐形冠军；大企业尽量不要超过三项业务，力争行业前三。

创新是有效的。今天是一个创新的时代，我们必须通过一些关键核心技术的自主创新来克服困难。然而，创新是一件有风险的事情。我们总是说:“不创新就死。”如何把握创新的度？我觉得应该有效创新，而不是盲目创新。对于企业来说，有效的技术就是好的技术。企业必须在自己熟悉的业务领域开展创新活动，选择合适的机会和创新模式，量入为出。企业创新不一定要选择高技术，中技术、低技术、零技术都可以创新。企业的创新要紧紧围绕企业的需求和发展，努力注入资本。

市场细分。目前中国大部分行业产能过剩。面对这种压力，很多企业都想转行，但是转行并不容易，企业进入一个完全不熟悉的行业风险也很大。其实没有落后的行业，只有落后的技术和落后的企业。对于大多数企业来说，应该是不转行的转型。在竞争激烈的行业中，企业通过从地域、品牌定位、产品品种、目标客户等方面细分市场，沿着产业链、价值链延伸，不断开发新产品、提高产品附加值，实现逆势收益，才能找到自己的生存之道空。

价值优化。产品价格是企业的生命线，必须重视。很多人认为产品的价格是由市场决定的，是客观存在的，企业只能适应。但实际上，市场价格往往是卖家之间恶性竞争形成的不合理低价。在产能过剩、行业不景气的情况下，企业之间往往会大打价格战，导致价格大跌，全行业亏损，没有赢家。与众所周知的“量、本、利”的指导思想不同，我们提出了“价、本、利”的经营理念，采取稳价、保量、降本甚至稳价、降本、降本。也正是因为这种经营理念，整个行业从竞争走向了竞争，才能健康运行。

对于上市公司来说，不仅要关注产品价格，更要关注公司价值，公司价值可以通过资本市场提前放大和实现。我们应该重视价值管理，提高公司质量，成为高质量的上市公司。

三精管理是一个可以动态调整的开放平台。如果喜欢采用阿米巴或者六适马，也可以整合到精细化管理的平台中。三精管理是有实践基础的，是一套业务人员能够很好理解、学习、记忆和运用的企业管理方法。不是每个企业都要效仿中国建材集团的具体做法。只要坚持“三精”的管理理念，根据自身需求和特点去做，坚持不懈、扎实稳健地实施，就有助于企业提升管理水平和综合竞争优势，实现新的跨越和发展。

近年来，我在北大、人大等高校为很多企业讲解了“三精”管理，深受企业界人士的喜爱。我讲的大部分是企业的实践方法，然后我总结生成了《三精管理》这本书，最近由机械工业出版社正式出版。“三精管理”方法具有很好的扩展性，不仅适用于产能过剩的传统制造企业，在一定程度上也适用于大多数运营企业。希望能对身处困境的企业走出逆境、恢复成长给予一定的指导和帮助，为帮助企业创造新的卓越发挥积极作用。

(作者是中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长)