邓康明:复盘在阿里做人力资源的心得的心得，阿里巴巴邓康明

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邓康明先生是中国人力资源领域的偶像人物。曾在微软、甲骨文、达能等跨国公司担任中国区人力资源总监。2004年跳槽到当时还是小公司的阿里巴巴，担任人力资源部副总裁兼首席人力资源官。后来成为公司执行董事兼合伙人，期间有起有落，但他一待就是10年。他在阿里的时候，有时候连马云都要听他的。

分享一篇邓康明先生在阿里做人力资源的经历。如果你对团队管理和企业文化有困惑，相信看完会对你有所启发。本文部分内容来自华夏基石E洞察和I黑马。

做扎实的工作

2004年离开微软，决定不去跨国公司工作。为什么？

我想当老板。但是在跨国公司就没有这样的机会了。我曾经问过自己:我能创业吗？我能代替比尔·盖茨吗？我评价自己，觉得自己创造不出事业。所以想加入中国本土企业。当我决定加入一家私企的时候，阿里根本没有名气。

那时候联想和TCL都很好。你为什么决定加入阿里？是因为马云找我谈了三次。最后一次，他跟我说，我给你两个选择。一个是做我的HRBP，一个是你可以去中国供应科学习做网站和生意。自从公司招人，我就迫不及待的想榨干你之前的工作能力和经验。阿里还让我用工资学习。这对我的震撼很大，因为人家设岗，他可能觉得我还有点潜力。

后来在阿里做了五份完全不同的工作，管理营销，管理产品，管理教育培训。比如你想做阿里的教育，我给你2亿去做。你不做，我们也不做。这是每个人的典型帖子。

组织是个怪物。这个怪物是违反人性的。它的位置和编制都是空的。它无法计算个体的能力和活力，也无法激发个体的能力和活力。所以传统的以编制为基础定岗的时代一定会过去，典型的责权利时代会逐渐消亡。未来必然是以人设岗或者以人设岗。如果你今天仍然执着于工作职责和工作职责背后的管理逻辑，那么你将逐渐被其他公司超越，比如诺基亚。

在阿里的这些年，我看着阿里从一个1000多人的公司发展起来。这让我深深明白，在公司业务初期，不要指望民主和集体决策。只有一个人可以做决定，其他人可以起辅助作用来执行。前期要有一个谈茶的人，也要有一个具体的人。

什么是独裁？独裁是做出最终决定的权力。即使在痛苦的黑暗和孤独下，你也可以按下这个按钮，说，走吧，不要放弃。团队需要这样的力量。

创业初期，阿里最大的特点之一就是执行力。马云说过一句话，哪怕是屎，团队也能扛出来，让它开花。不要质疑，这个世界的一切都是模糊的，一切都是不清楚的。

产品好不好，运营模式好不好，只有迈出坚定的一步，才能知道成功的可能性是否存在。在房间里喝茶讲道是不可能产生任何东西的。领导者本身需要一颗强大的心，不要试图和团队分享自己的孤独和痛苦，也不要让他们背负。

这个过程没有民主可言。如果你不是这块料，请放弃你的立场，找出谁敢做愚蠢的决定。不是决策的科学性有多好，而是决策的速度和执行的力度，让一个公司和另一个公司表现出很大的差异。

所谓的民主必须存在，才有机会建立所谓的决策机制。老祖宗很有智慧，匆匆忙忙就知道礼仪。所有领导在组织建设中最重要的是问自己能不能承担决策的责任。如果没人能帮你分担后果，你还能继续吗？

文化基调

这里还有一个重要的问题。有什么要分享的？我认为有两个:

首先是股权。我仔细研究了互联网上的优秀企业家，如马云、马、、周、等，试图找到规律——市值与创始人及其股份的关系。

在这个过程中，我发现了一个有趣的现象:目前阿里和腾讯市值最大，其中马云在上市公司持股最少，市值与创始人持股比例正好成反比。但现在还不能下绝对的结论。

第二，公司的经营状况，不管是少数人知道还是大多数人知道，都是早期公司形成核心文化的最佳场景。

很多人问我企业文化怎么做，早期都是这么做的。例如，今天，每个人都通过电子邮件交流。早期可以线下交流吗？办公室一定要有O2O。没有必要通过电子邮件交流。30到50个人喊着推开门踢他是最理想的。不要通过邮件交流。公司大了，就适合用这种技术手段来沟通。

在早期，人类文化的形成需要信任和默契。信任和默契的前提是前期需要了解对方的德行，德行就是在这个过程中发挥出来的。早期的时候，在这种环境下，你要线下工作，人与人之间手拉手，这样你才知道你的团队是谁，你的兄弟是谁，谁可能会在背后捅你一刀。坦诚透明的分享是早期组织建设过程中最重要的一点。

阿里的文化基调之一就是平凡的人做不平凡的事。相应的，我当初招人的策略是大踏步前进。每年会录取2000-3000人，淘汰1500人。那时候阿里不相信所谓的精英。

阿里相信从内部成长和提升。那是什么意思？阿里是一家信奉管理者自我修养、自我发展、自我修养的公司。

当时阿里主要服务中小企业，有些客户甚至在山村，所以组织和人的策略要匹配，主要招聘一些有半年到一年工作经验的大学毕业生。阿里早些年不做校园招聘，因为工作很辛苦，学生刚出来还不习惯。慢慢发展起来，开始做一些校园招聘，但主要是针对二三流学校中上档次的学生。

当时马云想做一个能代代相传的公司，这就决定了我们的人员选拔必须采取内部“洗脑”，自主培养人才，大规模培训。招人是“宽进严出”，通常招100多人，只留下五六十人，其余都送上前线打仗；中间用考核，刷掉一半。今天我们说的是马云的兵，他们就是这样被训练出来的。

2004-2007年，阿里大规模招人，离职率达到100%以上。他招了2000人，淘汰了1500人，也可能是彻底淘汰。但那些在强化训练后留下来的人表示，他们被“洗脑”了，对阿里的信仰和感情的依恋非常强烈。

最伟大的真理是最简单的

以前我在阿里的下属都是我打的。分数和工资奖金直接挂钩。失败意味着没有奖金，没有晋升机会。虽然我失去了他们的兴趣，但这不会影响我们的感情。他们知道我打这个分数的原因，从来不会质疑。

我辜负了下属，但这并不影响组织的凝聚力。有了伤疤，组织会更紧密，不可能在浪漫阳光的时候组队。只有打恶仗，才会形成最原始的具有江湖气息的组织。

所以组织一定要经历从帮派到团队，到组织，到生态。不同的企业处于不同的阶段。帮派没有界限，大家齐心协力，这是早期创业公司最典型的状态。

如果进来你有你的事，我有我的事，大家都戴着口罩进会议室讨论交流，好像都同意，好像都不同意，出了门还自言自语，那么这个组织迟早会接近死亡。

所以作为领导，心要慈悲，刀要快。做不到就要拉他，帮他。就像用钝刀切肉，撒点盐。如果把他永远留在一个合格的场景里，他“死”的概率会更大。

领导者为什么能成为领导者？大家都愿意跟着他，不是因为组织的任命。所以领导最重要的责任就是让5分的人变成7分，7分的人变成9分。人们愿意跟随你，因为你可以增加他们的市场价值。史玉柱的巨人大厦倒塌，资金链断裂。他的十几个兄弟，自己掏钱后，亲戚朋友借钱给他，终于东山再起。有了好的领导，我自己也能变得更好。

我以前在阿里，很多人叫我离开。我会帮他分析。如果他要去的单位很好，我就送他走，哪怕是个骨干。回到最基本的，一个组织的核心是什么？说到底，就是要聚集一批人，不顾短期利益，为公司效力。虽然这听起来很江湖，但领导者需要对人性本身有一个常识性的认识。可惜我们被所谓的招聘，激励等等套路化了。很多惯例化的东西往往会让这个组织更快的接近死亡。

我在阿里工作的时候，阿里真的是把员工当合伙人，而不是请来的“民工”。阿里的企业文化强在哪里？优势在于文化是建立在广泛的利益共享基础上的。

公司需要机制来解决他们的文化问题。无论是农耕时代、工业化时代，还是今天的信息时代，奋斗、贡献、拥有似乎都是永恒的价值观。一个组织没有奋斗和奉献是发展不起来的，需要这样的企业文化。但我们也知道，不建立广泛的利益约束机制，不回归人性解决相对所有权和经营权的矛盾，就不可能实现所谓的奋斗者。

华为也是如此。虽然华为和阿里走的是两条不同的道路，但其广泛的虚拟持股制度和阿里100%股权分配是一样的。

这是人类个体在解决所有权和经营权以及劳资关系的基础上的整合。当初进入阿里的18位“罗汉”都是很普通的人，但今天这些普通人却成就了一个财富和商业帝国，成就了互联网技术应用的神话。原因是什么？是机制的改变，是基于观念改变的机制调整。从大道至简，回归人性本质，很多基础问题就迎刃而解了。

扬长避短

公司组织架构的调整是为了解决问题，而不是追求完美。

有一次我和马云争论，我说这个人当不了副总裁。他说你让他做，他做了就像个副总裁。互联网时代，一味指责人才的完美是非常可怕的。因为信息迭代太快，要不断试错，没有规划。变革下的互联网的人才战略是敢于试错。但前提是用人的长短仅限于短的。

坎尼金定律说短板决定一个人走多远，其实不成立。强者必有强者的弱点，世界是平衡的。所以不要追求完美，用他的长处，不一定补他的短处。

今天快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段能够充分发挥自己的价值，即使他有很多令人担忧甚至难以忍受的问题，也必须让他上船，然后用另一个制度体系来弥补他不擅长的。优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改；如果一个好人可以轻易改变，那他就不是好人。

2005年、2006年，我建立了人力资源的“政委制”，出发点之一就是补短板。阿里的人事成了“政委”，“政委”权力很大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。还有一种方法就是拆解。比如部门主管的工作，找一个人，好像不行；然后把工作一分为二，让两个人来做。

组织架构的调整看似不完美，但要脚踏实地的做事，解决问题。人力资源管理应基于以下理念:第一，扬长避短；第二，解决今天的问题，不求完美。这样，你就带出了一批人。

如果有机会，尽量不要用那些条条框框。比如在阿里，升职都是自己定的，不是领导定的。阿里鼓励所有人，如果你认为你能被提升，请举手。如果你合格，你将被提升。这就是敢于打破条条框框的束缚。

我想，在阿里的这些年里，我很幸运有云做我的领导。他是一个在人、组织、文化上花时间最多的企业家，所以我在资源获取上是充实而丰富的。

而且马云性格开放，“喜新厌旧”，不排斥新的做法和不确定的变化。因此，我们有机会获得本土创新，如政委制度。事实上，这也成就了阿里今天的与众不同。很多人喜欢，也有很多人不喜欢。你可以讨厌它，也可以厌恶它，但无论如何你都得尊重它。

无论什么行业，什么职业，真理魔器在练“魔器”之前，都要“开悟讲道理”。或者，练就“法宝”，然后“明白道，明白。”实际上，两个方向是相互运动的，螺旋上升的。我害怕的是，我只是停留在魔器上，连原因都不明白。

有一条成长之路。只要你能站在比自己更高的位置上思考和理解问题，并能在自己的职责范围内执行，就很容易得到成长和提升。人与人之间的差异，其实就源于此。我常常觉得成长是别人支撑的，成功是自我涅槃。