能成大事的人,无非是摸透了人性的人，能成大事的人的说说

内容来源：2021年9月，中科创星| 硬科技管理营内容精华。

分享嘉宾：宝洪江，人才管理领域资深专家；现担任多家上市公司管理顾问；先后工作于华为大学，华为中亚地区部，华为哈萨克斯坦子公司，网易游戏事业部，腾讯互动娱乐事业群。

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对于中小企业，面临的人才管理挑战主要有以下一些：

公司规模小，无品牌，难以吸引人才招人困难，选人不知道方法难以长期激励和留住人才如何使用比自己更加优秀的人才缺乏晋级标准，晋级和调薪靠拍脑袋没有系统化员工培养体系，新人、管理者无针对性培养方法

那么，针对这些问题，我们就要做好人才梯队的建设：以“人才理念”为核心，规划人、选拔人、发展人、培养人、激发人。

一、规划人

1.战略到执行的业务领导力模型

这张图我稍做一个解释。

左半边是战略。作为产品、市场的负责人，要去做市场洞察，了解竞争行业、客户、对手、上下游的发展节奏。基于市场洞察，制定3到5年的战略规划。

如果前面叫“守正”，后面就要“出奇”。找到自己的核心竞争点和市场差异性，考虑今年包括未来几年的业务发展趋势，形成业务设计。

右边属于执行，执行就要靠排兵布阵，靠人。

一是组织，组织架构和规模要确定下来，包括组织的打法，组织间的分工合作；

二是文化氛围，要保证新人能够快速融入，同时认可价值观；

三是是人才保障，人员数量、能力能否支撑业务增长。

2.战略人才获取

“站在6个月的未来，审视你现在的团队。”是奈飞的人才理念。

也就是说，不用看得很远，只要关注未来半年之后的业务发展需要多少人，需要哪些能力层级的人，进行人才选择即可。

当然，也有可能遇到因为行业处于前沿地带，人才稀缺的情况。这时可能光是培养专业人才就需要很长的时间，之后再投入到具体工作提升经验，又需要几年。

实际上，每家企业多多少少也会面临这样的情况，那要如何处理？

分享一个案例，有一次我去山东潍坊，当地有一家十分闻名的企业，是做柴油发动机的。

我问：在潍坊这么一个小地方，公司发展得那么快，人才方面是怎么做的？

他们的人力资源部部长说：在潍坊，我们公司看起来还比较有名气。但是，我们每年去高校去招聘，很多人都不了解。

因此，他们就做了一件事，在当地收购了一家职业学校。之后，把学校规模缩小，变成了企业大学。

所以，华为那时候招什么样的人？

当时，华为招两种类型的人，一是一贫如洗，二是胸怀大志。

60-70年代的人，是真的穷，饭都吃不上，所以有那种饥饿感，饥饿感迫使他们赚钱活下去，过上好日子。

所以，我们当时招三、四线城市的、县城的、郊区农村的，大部分人一贫如洗，你让他做事，能赚钱的话，特别愿意去。

还有，华为是做通讯的，技术含量相对较高，但重点院校毕业的人来了之后，发现自己的同学要么在国外读书，生活滋润；要么在外企工作，管理规范。自己却在天天加班熬夜，心里难免有落差。如果没有点大志向，呆不久。当然，最近10年，华为主招名校毕业生，因为薪酬待遇上去了。

因此，发展新业务时，优先考虑需要什么样的能力的人。如果能力不够，要么内部培养，要么外面找。换句话说，你愿意花三到五年去等人才成长？还是愿意拿钱去换能力呢？

当然，大量招人可以快速解决业务问题，但是也会面临一个问题：文化的不认可或文化稀释。

为什么会有3到6个月的试用期？一方面是《劳动法》的要求，另一方面是劳资双方相互试用。

新员工入职一个企业之后，你去观察，如果这个人中午吃饭的时候，他跟着其他的员工一起去；晚上下班的时候，他跟大家一起回去。一般这样的员工融入会快一点。反之单独行事就会很难融入。

让一个人主动融入比较难，一定要一些外力，通过导师、上级、人力资源部、部门负责人等等帮助。

社招是来补足现有不足的，招一些中高端的人才。但是，如果按部就班可以培养的，就按部就班培养。

3.铁打的营盘，流水的专家

外面的人来了之后，要通过体系将能力沉淀下来。即使他离开了，也能留下一些东西，有一些积累。

最大的浪费是什么？是知识的浪费。

举个例子。

2005年我刚进华为的时候，华为就开始做案例库，让所有员工都总结案例，且不能随便乱写，有专门的内容评审。

大概到了2008年，内部案例就有几万篇，到现在为止估计能有几十万篇。比如，应届毕业生刚来，还是一张白纸，遇到相应的情况，如果不会就到案例库里搜索，就可以找到相应的经验总结。

4.公司要增长，就要有人才

一般我到一家企业，我就看人员结构，新员工和中高级别的员工的比例。

之前我看过某一家公司，最下面是组长，再往上是总监、中层干部（总经理、副总经理），最后是高级干部。

2017年，他们的组长、总监、中干分别有38人、10人、2人。到2018年，基于业务的发展，人员需要调整——中干不变，总监要增加4个人，组长要增加25人。

所以，排兵布阵的话，明年要增长50%，人员结构会有什么样的变化。我们会发现缺口，是0、4、25，加起来是29个管理者的缺口。

我会做出一个钻石模型，底下都是员工，分为一到四级。

我们去看哪些层级人是不够的，比如一级的新员工比较少，因为管理者用新人，新人是一张白纸，什么也干不了，我们希望这个人独当一面。所以，要增加新人。

二级员工相对较多，三级员工也差不多，但四级员工比例严重不足。

四级属于专家级别的，人少就意味着三级的人升不上去，而三级的岗位也是有限的，因此二级的人也没有机会上去，人就多了。

同理，反过来再来看，如果四级做三级的事，三级再做二级的事，最后效率低下且浪费了时间。

所以，每一个层级做什么级别的事，应该都明确下来。做了规划之后，不一定要一步到位。

具体规划如下：

第一个，2021年的目标是什么？

第二个问题，关键业务是什么？

第三个问题，要执行这项关键任务，需要具备什么样的核心能力？

第四个问题，目前有哪些短板？

第五个问题，需要哪些岗位的人，应该是什么样的级别？

第六个问题，人才的获取渠道是什么？

我以我的亲身经历来回答这六个问题。

2011年，我在哈萨克斯坦。年初公司给我们定了一个目标，完成1.2亿美金的营收。

当时，我们有两块业务，一块针对当地的电信运营商业务，一块是手机业务。

总部让我们针对政府部门和企业开拓第三块业务，达到1000万美金营收（之前只有几十万）的单子。

一下要达到1000万营收很难，因为另外两条业务线的同事在处理政府和企业业务方面的经验、能力都不够。

所以，我们要在行业里找这样的人。当时行业里的大公司就是思科、微软，还有另外几家公司。

公司要求我们做一件事，在竞争对手中挖10个人过来：3个有客户关系的客户经理，3个懂行业和产品的产品经理，4个可以解决问题的售后服务工程师，要求3月底之前一定要招到。

我们面临的问题是，我们公司规模不比思科、微软这些跨国大企业，品牌吸引力不够，打广告是不行的。

于是，我就跑到他们写字楼楼下的咖啡馆去“闲聊”。因为我是做人力资源的，大致能判断出这些人的身份。

我去和他们交流，他们也愿意交流，交换名片。但是，我没谈要挖他们这件事。

几次之后，这些人的信息我都拿到了，我就让当地的HR联系这些人，询问意向，安排面试等等。

大概到3月底的时候，10个人几乎都已经到位了。

总之，招聘、培养管理者做也好，人力资源部做也好，或者通过其他部门来做也好，一定要去做，没有什么捷径，它是一个长期的事情。

二、选拔人

1.能力重要，还是态度重要?

态度的背后是人的价值观或底层素质。当然，能力和态度我们都要去看，也要因地制宜。不同的公司，比重不一样。

还有，不同的岗位，可能也有所不同。比如，如果是普通员工，能力会重要一点，更多看中的是业务结果，其他东西我不会去看。

但是我会有要求，你在我这里工作，如果出现违反价值观的相关行为，可能就会有一些惩罚、警告，甚至辞退。

华为内部用人有一句话：我不管你这个人怎么样，你进来之后，你就是装也要装成态度好、价值观正。我们认为一年、两年还能装，但装上三年、五年就自然而然成习惯了。

如果选拔任命管理干部的话，能力是基础，但要更加看中他的价值观是否跟公司一致，如果不一致，公司一旦出现危机或者发生分歧的时候，影响会更大。

企业用人的理念要依靠内部塑造，慢慢形成。

所以，要找到能力和价值观都完全吻合的，大部分情况下不太可能。人力资源部负责帮部门提供资源，但是人才去与留最终仍是部门负责人的责任。

以前，我负责招人时候，普通员工问题都不大。中高端人才，我会关注团队融合、道德素质等方面。你在招人时，发现可能有风险，那么这个风险通常都会发生。

举个例子，沿海每年都会刮台风，2018年刮了一次13级大风。

我家住在5楼，台风把我们家阳台的窗框吹歪了，但是没有吹掉。我给保安打电话请求协助，保安说风雨停了之后，才能来帮忙。

后来，我想这么多年，头一次遇到这么大的台风，估计以后再也遇不到了，因此窗框也没有换掉修理，正常安上去了，结果那一年又来了第二次台风。我家就遭殃了。

同样，招聘人也是一样。你担心什么，什么就会发生。

一个优秀的CEO，也要是优秀的HR。人招来之后，不是一劳永逸的，中间还要不断地去看。

我再给大家讲一个故事，关于余承东。

余承东1993年进入华为，只是一个无线工程师，他就一路做研发，因为当时人少加上他是大学生，机会就多。他先带小组，然后带部门，做产品线的负责人，一直做得很好。

技术做得好，而且很能讲，就适合当领导。

2006年之前，欧洲人不买我们的东西，因为他们认为中国产品都不太好。于是，华为派余总去欧洲，作为欧洲区域负责人，开拓欧洲市场，销售产品。

为什么这样做？

因为一个人上去了，就要让他下来一点点，然后再往上走。不能让他一路火箭式上升。

所以，2006年到2009年，余承东做了近4年的时间，把欧洲市场做成我们最赚钱的市场，华为内部叫产粮区。

他是怎么做的？

产品卖不出去，他就让市场和研发协同，搞了一款产品，叫小基站，小基站长得跟暖气片差不多，挂在墙上，就相当于山上大型的基站了。

这款产品一出来，一发不可收拾，基本上欧洲大部分市场都是我们的，客户要更新迭代网络，就只能买我们的东西，别的竞争对手都没有。

一个人，市场做得好，研发做得不错，还缺什么？

需要负责一家公司的运转。所以，余承东2011年开始负责手机业务。到了2013年，就做起来了，推出了荣耀手机，后来一路高歌猛进。

所以，回到我最初说的，看人要一步步去看。

2.七年之痒

不光在招人的时候要选，每隔一个阶段，也要看，一般三年是一个坎。

除了三年，还有“七年之痒”。

这些人对公司已经很了解了，同样面临职业瓶颈，往往这个时候想法是越多的。如果没有一些调整，他会自己来调整。

山西晋商是如何看人的？

“故君子远使之而观其忠”。

把这个人派得远一点，经过长期的出差，看他是不是跟你还能保持紧密，他的价值观是不是吻合公司要求；他有没有因为“山高皇帝远”，就不遵从公司的一些要求了。

“近使之而观其敬”。

有些人培养人，就把那个人放在自己身边来看。伟人身边的人，都不觉得伟人是伟人。所以，看这个人是不是传过一些小道的消息、一些谣言，或者对自己不恭敬。

“烦使之而观其能”。

给他一些繁琐的事，看他有没有能力解决。

“卒然问焉而观其知”。

突击考察，问他看他了解不了解事情的情况。

“急与之期而观其信”。

给他一个期限，看他讲不讲信用。

“委之以财而观其仁”。

把财物托付给他们观察是否清廉。

“告之以危而观其节”。

告诉他公司经营出现危机，没有现金流了，看他有没有到网上去更新简历。但我认为这是小把戏，不能这样去做，太耽误时间了。

“醉之以酒而观其侧”。

人的本性什么时候显露出来？两种状况，一种是特别放松，另外一种就是压力特别大。

“杂之以处而观其色”。

让他和这些形形色色的这些人相处，看他是否依然言行一致。

事实上，通过自己的经验总结出来的东西反而比较有效。但是对于年青管理者来说，要靠经验会比较困难。西方比较喜欢量化分析，通过定量、定性来看一个人，比如冰山模型。

3.如何识人？

完整看一个人的时候，从上到下，相当于是一座冰山。冰山露在海面以上的大概可能10%还不到，很多是隐藏在海平面以下的。所以，看人既有偏表面的，还有一看不到的潜在素质。

先不谈外部招聘，我们先看内部员工晋升，领导首要看中的是什么？

首先是能够服众的，所以肯定是业绩好，业绩代表能力。

通过过去的业绩，虽然不能完整证明，但是大部分也能反映一个人未来的发展潜力，他未来、明年、后年，可能也会做得好。此外，业绩做得好的人，完全依赖资源的毕竟是少数。

工作行为又代表着什么？代表他一定是有专业的知识和技能。

但是，决定一个人能不能长期发展的，是底层的、内在的一些东西，比如抗压能力、成就导向、价值观等等。

第一，工作是一个协作网络，而在网络中，我们就要处理节点与节点之间的关系。比如，和同事、和上级、和客户的关系。面对客户时，是为客户创造价值；面对同事时，是诚实守信。

第二，是自我认知。如何对自我定义，外人基本上也是不知道的。

第三，是个性和品格。

第四，他的动机和内驱力。

这些底层的东西在面试一般看不到，但找人之前就要明确下来。比如招聘销售，一定是要以客户导向的，愿意沟通。

如果不是这样的人，再去培养几乎会比较难。除非是应届毕业生，是一张白纸。

总之，经验和绩效确实很重要，但关键还是具备哪些能力。

能力要通过引导性问题去发现。比如，你跟别人发生分歧的时候你会怎么去做？通过回答，判断这个人的沟通能力。

4.选拔人才的原理

对管理者来说，每一个岗位都建立画像也不太现实，但是最核心的岗位需要建立。

第一，让员工清楚，未来被提拔的时候，标准是什么。

第二，在做外部招聘，能够及时发现匹配岗位的人才；

第三，对一些特殊岗位进行行为限制。比如HR岗位，涉及薪酬，就需要一个不喜欢“八卦”且责任心和执行能力强的人，不会算错工资以及延迟发放工资。销售、采购、生产也是一样的。

我们经常希望HR部门帮招人，但我们要提供具体要求，把方向明确了，招聘的时候也会精准很多，。

画像清楚之后，在用人的时候，有没有岗位职责要求？

我们希望人岗匹配。但是，现实当中一般是低能高就。

当然，也不能高能低就。还有人的发展，正常来说还是要一级一级循序渐进往上走，突然火箭式提拔是少有的。

识人和选人，有这么几句话：

第一，招聘的每一个流程，管理者都要参与，都要去了解。人才招聘的责任人是管理者，不是人力资源部。

第二，管理者进入招聘工作后，效率会更高一点，因为你对人岗的理解更加精准。

总结一下，在识人、选人时，要有人才画像，再加上这个方法，才能做出更好的判断。

今天的行为是过去行为的自然反映，人类的行为、态度和动因有着重复的模式。

三、发展人‍

1.员工职业发展双通道

第一个阶段，刚刚毕业，到公司来，以前我们称之为“徒”，现在已经很少这样叫了，现在我们叫“小白”，一般是一年到两年左右。

再往上叫我们叫“工”，指的是工作上比较熟练，可以独当一面的人。

再往上是“匠”，指的是对领域很精通。

“匠”再往上是“师”，指的是可以带人、带团队，可以指导别人。

再往后是“家”，“大家”指的是自成一派，而且还能够去带领别人发家致富、开宗立派的人。

以前，我们发展通道是这样的，现在是职业发展的双通道，管理通道和专业通道。

管理的左右手、副手是走管理通道的；另一方面，多数人是要走专业通道。两者要求不太一样，承担的责任不太一样，绩效考核也不太一样。

每个层级上都会有相应的能力的要求，具体这个能力怎么要求的？

2.职业通道设计：专业类能力等级区分模型

一级初做者：处在学习阶段，主要通过按指令做事。小项目可能不是很多，更多的是在指导之下，跟着那些有经验的员工一起来工作，在指导之下按流程、模板做事。

二级有经验者：可以独当一面，做某些单一模块的工作，但是工作没有那么复杂；可以处理常规问题。

三级骨干：非常有经验，精通某一个模块；可以解决一些突发的问题；可以当老师、带别人。

四级专家：可以带领团队，可以做技术攻关；主导产品创新，平台建设；

五级领域权威：能做未来的长期战略规划，能够引进或者引导变革。

四级和五级非常少，是非常有限的。比如腾讯是1到6级，但只有一个6级，就是马化腾,他是最大的产品经理。

我再给大家举一个例子。

比如，以销售为例。

一级销售：倾听客户，把客户的一些想法记录下来，记录下来之后能够形成会议纪要做一些总结，这就可以了。

二级销售：能够倾听客户且理解客户真实需要，通过提问跟客户双向沟通，反馈给相关部门。

三级销售：判断客户背后的诉求是什么，不仅是客户的业务需求，是否还有其他的职业需求或个人诉求。

四级销售：引导需求，要像教练一样告诉他，用了你的产品之后，对你有什么样的帮助，属于“顾问式销售”。

3.以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪

工资是什么？是我们给员工的投入。

投入要有什么？产出。产出是绩效结果。

老板希望每一分钱都有结果，中间还有一个过程。过程是什么？是岗位职责。

员工在岗位上履行职责，基于职责定目标。

如果有一天员工说我来了两年了，工资要上调，那么他的产出结果也要增加，意味着工作内容也会变化。

所以，原来在国外，每次调薪之前，员工就会过来找我说：你看一年已经过去了，我干得非常不容易，结果还不错，今年一定要给我涨薪。

涨薪是肯定的。但是，员工要求涨薪的时候，我还要跟他谈新的工作职责，要有更高的工作要求。

如果工资涨上去，但是工作职责没有怎么谈，过了三个月，再布置重要任务，人就不一定愿意接。

为什么要给员工定目标？因为人一进来就要明确做什么，激发人去达成自己的业务目标，而且期待他做得更好。

比如，有一些客户持续几年拿不下，怎么办？

就找一些有资源、有人脉的销售，和他签合同的时候就要说明目标并明确下来一年内要达成什么程度的客户关系。

绩效管理的最终目的是什么？识别优秀并进行奖励。

奖励的目的是什么？让人跑起来，然后带动落后的人。同时帮助落后的人找出弱点并进行改善。

但是，这不是监督员工，不是挑员工的毛病，也不是让所有人都满意。

给了目标，员工会自发去实现吗？

我们先来看目标的设定包括什么？

第一，清楚部门目标。

人有两个属性，自然属性和社会属性。自然属性意味着人是利己的，而社会属性意味着人与人之间形成契约，维持承诺。

回到目标设定，当员工主动设定目标才算是“契约”，上下级双方达成了共识。因此，给员工设定目标的前提是沟通。

第二，跟进和辅导。他可能无法完成年度目标，但不能等到年底再来看，所以上级要每个月、每个季度盯着，去做一些绩效辅导和跟进。

第三，绩效评价，判断员工的工作结果是否合格，在他的岗位上是否圆满达成了自己的职责。

第四，绩效结果面谈，给到员工反馈。你要告诉员工，你这一年干得怎么样，哪些好、哪些不行，明年要做怎么样的调整。

这就完成了PDCA的闭环。

但是，还要做好三个“平时”：

对员工的情况做好记录，这个人到底做得怎么样，好的、坏的；要做沟通和辅导以及在此阶段哪一块做得不好；及时评价和反馈。

一般情况下，一个员工的目标来自什么地方？

第一点，来源于他要支撑谁？支撑上级目标，支撑所属的部门。

第二点，基于岗位职责对员工的要求。

第三点，上下保持一致。

举个例子。

我问一家制药公司的人力资源部负责人：你的目标是什么？

他说：我的目标之一是利润。

我说：你们能实现吗？

他说：我实现不了。但是老板说了一荣俱荣，一损俱损。

我问：怎么办？

他说：还能怎么办，就看销售。销售如果能完成，我们这个月的绩效工资都能拿到；如果销售完成不了，直接砍掉绩效。

这个案例说明绩效目标的确是按照要求制定了，员工也承接了目标，但是我们担心的是无法达成。所以，部门负责人每个月要去做本部门的目标回顾，再一起来解决。

中间会有跟进、辅导的目的是什么？我们希望做到上下一致，个人和部门的目标都也可以实现，力出一孔，利出一孔。

回顾一下，目标就是承诺，而目标不仅是数字，是双向沟通，而非单向传导。

双向沟通是对员工最起码的负责。但光负责还不够，再往上一点叫当责。

有一个公式：1.01^365≈37.78，描述的就是不断精进带来的力量。

举个例子。总公司要求子公司要完成一个亿美金销售，我会将总额增加10%到20%左右，按照一亿一千万美金去做分解。

我也会跟下面兄弟们说清楚，公司要求是一个亿，但是我不能只做一个亿，我们一定要多做一点点，即使完成不了一亿一千万，完成一亿零五百万、一亿零八百万也是OK的。

因为我们会在不同子公司之间会做一些比较，谁多做那么一点，最终评价结果（奖金）会更高一些。

如果只完成既定目标，你会发现有很多员工会给你打8折，他只完成80%。而且还不是因为个人能力，他就觉得为什么给我这么高的任务，我根本就完成不了，我要保护自己，我只完成80%就可以了。

还有人会想：领导为什么给这么高的目标？目标完成不了，会不会想要秋后算帐，让我难堪甚至想把我给干掉。有各种各样的受害者心态。

但是，我们期望员工都多做那么一点点，就像前面说的公式一样，每天多做一点，量变就会导致质变。如果执行力打了折扣，结果就不会好。

在用人时，我们希望能用好人，目标能完成，为什么最终却变得松松垮垮的？

其实是受到领导的影响，他看了几次之后发现原来规则是这样的，可以打折的，我就按“规则”来做事就可以了。

管理者还可以做什么？能不能多做一些善意的提醒，能不能给别人一些支持。员工正确的行为，我们就要坚持；不正确的行为，就要尽量避免。

总之，目标设定是否和公司目标保持一致，最终能否完成，一定要有一些机制，就是管理者自己。

那么，在设定目标的时候，具体指标有哪些？

这就要用到 SMART原则：

“S”指的是具体的，明确不能含糊、不能模糊不清。

举个例子，日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”具体情如下：

第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件XX事。”渡边君：“是！”转身要走。

第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”

第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”

第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”

最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”

M：可衡量，简单四个字概括“多、快、好、省”。

业绩指标做得多一点，完成时间快一点，质量结果好一点，成本费用省一点。

A：可达成的。可达成指的是什么？就是跳一跳能够得到。如果在我的能力范围之外的，或者在我的岗位职责范围外的，我也实现不了。

R：相关性，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；

T：代表有时限，完成绩效指标的特定期限。

我再介绍一个SMART化的方式，四个字“于、用、完、达”。

“于”指的是在什么时间，“用”指用什么样的方式，“完”，就是做什么事，“达”，就是达到什么程度，衡量标准是什么。

总结一下，我们设定目标的时候，第一个原则是SMART化，第二个就是双向沟通。双向沟通是为了避免大家理解不一致，达成共识。

四、培养人

1.为何要培养人？

要让人才的密度超过业务的复杂度，产品技术复杂，背后一定对应的是优秀人才的涌现。

通用电气有一个领导力学院，领导力学院负责人从培训和发展的角度介绍了“为什么通用电气发展那么快。”

就是要把组织打造成“教导型的组织”，实际上也可以说是“学习型组织。”

他总结道：第一，管理者你要有自己可以传递的观点，要给员工做分享；

第二，要做到良性的教学循环，你给员工做分享、做交流，员工成长的同时促进你对业务有一些更深入的理解；

第三，教和学是竞争力的关键，要给每个人创造教、学的机会。

2.“7-2-1模型” 是员工培养的主要模式

能力如何提升？

20%的能力：通过辅导反馈得来

比如，上级指导；导师、教练；批评与自我反思。

70%的能力：通过工作实践中得来

比如，挑战性项目；跨部门工作；轮岗。

10%的能力：通过课堂培训得来

所以，培养员工最好的办法，就是要给他一些挑战性的工作。二级的员工，慢慢给一些符合三级能力要求的工作。三级员工，要慢慢给他一些符合四级能力要求的工作。

3.挑战即是鞭策

为什么要设定挑战值？

如果目标都能正常完成，而且都在他的能力范围之内，其实你是无法区分优秀员工和落后员工的。

挑战值就是为了区分哪些人愿意做得更多一点，哪些人愿意安安稳稳把事做好，哪些人就是落后那么一点。

举个例子，我刚进华为的时候，我们的绩效考核是按季度考核，评ABCD。

第一个季度的工作完成之后，我的领导说，这个季度的考核结果给你一个C。

我那时刚去，第一个季度也没怎么干什么，就学习了，给了一个C（正常）。

到了第二个季度末，领导找我说，这个季度给你一个B，我就很高兴，喜形于色。结果，领导就给我来了一句，你不要太高兴，咱们说好了，下个季度给你C。

于是，我明白了，每个季度不是B就是C，不会得到A。A给资深老员工、挑大梁的员工。D也不会轻易给我们，一般给D就要末位淘汰了。我们就是B和C轮流做庄，但这种考察就没有什么意义。

到2010年，我们做了很多的变革，让员工设立一些挑战值，适当给一些压力。压力水平到一定程度，绩效表现会达到一个峰值。但是压力水平太高了，绩效的表现就会下降。有挑战值，当然还有底线，如果低于底线值，绩效考核就是0分，影响奖金发放。

五、激发人

1.用人的时候，如何调动积极性？

第一，明确阶段业务要求和团队要求。

如果业务跑得特别快，跑得慢的人就会掉队。

第二，看岗位和工作的情况。

华为内部对人做了一个分类，一类是文员类岗位或叫操作类岗位，每天按部就班做一些例行的操作类的工作。他愿意拿3000块钱，你就给他，他来做就可以了。

另一类是知识类的岗位，就需要动脑筋、挑战自己、做更多的业绩。要设立挑战性目标，完成就是完成，没有完成就属于失败。

第三，激励。

根据马斯洛需求理论，满足不同阶段人才的需求。总之，人的情况千差万别，所以管理不是从一个维度，而要从多维度上看人。

2.271绩效评价

271绩效评价是杰克韦·尔奇提出的，他认为我下面这么多人，势必一定要把人做一个20、70、10的区分，20%的人持续挑战自我，70%的人持续改善，10%的人要被淘汰掉。

最近这20年，中国的民营企业几乎都是用这些。但考核时要做好271，一定要把一些人拉出来遛一遛才行，不然看不出来哪些人优秀。有人跑在前面，有人跑在后面，271才会比较有效。

而且， 271就是对人的激发。而且激发人的时候，我们要看投入产出比。

如果不看投入产出比，你老盯着10%的人，花了80%的精力在他们身上，就会出问题。

你要花一点精力给20%的人，70%的人要花更多的精力，这时产出比才会比较高。

第一，平时可能要做一些工作，关注团队内部的氛围。

我有一次到一家深圳企业，一看几乎都是中式风格的装修，用的桌椅板凳全是红木的，我就说你们的氛围肯定是老板导向的，老板说什么就是什么。

他说确实是，公司基本上以老板为中心。

氛围就是公司日常的晴雨表，可以通过调研去了解，不做调研大概也能感觉到。但是最好是每月/季度观察一下，然后沟通一下。

第二，员工有抱怨，说明了什么？

说明我团队成员有各种各样的想法、意见、问题无法传递到公司管理层，这时就需要一种机制来让员工有向上反馈。

底层的不满积累久了，忍无可忍就会“造反”的。

我在腾讯工作的时候，上班一时间就是打开电脑去KM平台看大家关于班车、食堂、以及公司管理等问题有什么不满。高管也在上面发帖子，提问题。

这样信息就可以流动起来，得以相互反馈。华为也是一样的，内部有心声社区。

第三，当班组长没有履行角色义务时，上级就要去履行。

高层做中层的事，中层做基层管理者的事，基层管理者做员工的事，员工只能做一些日常打杂、不太重要的工作。

当然这是一个阶段，下面的人不可能一夜成长起来，下面的人成长不起来，就是一个循环、一个结，班组长总要培养下面人。

最后，带的人越多，推动、要求、指导别人来做事，会发现自己很忙，职位越高，人就越来越累。

3.培养员工内在动机

所以，要在团队里面要持续地培养自我发力的氛围和员工的内在动机。

内在动机包括以下三点：

第一，自主感。事情是自主想要去做的，还是领导要求我做的。

第二，胜任感。要让员工自己认为他是可以胜任，如果他认为自己不能胜任，他也不太愿意去做，所以，我们要和他做目标沟通。

第三，归属感。人有归属感的时候，主动性和自驱力会比较强。

六、总结

中高层管理者一定要理解人性，人性是趋利避害的，会越来越怠惰。而管理是逆人性的。所以，理解人性之后，要懂得如下几个理念。

第一，“物以类聚，人以群分”。如果公司的优秀人才越来越多，就会吸引到更多的人。

第二，优秀的同事和艰巨的挑战是吸引人才最大的因素。

第三，长期来看，我们必须培养梯队人才。

第四，人力资本的增值速度要超过财务资本的增值速度，也就是说要把知识、技能、经验总结好，形成SOP，让知识外溢。

第五，坚决激活不符合岗位要求的人，如果他做得不好，要不然转岗、要不然转部门，要不然离开公司。

管理者要把你最核心的时间、最核心的资源给到这些关键人才。

世界上最遥远的距离是什么？是知和行之间，知道之后行动，行动之后才知道，这叫知行合一。

以上分享希望大家学以致用，从现在开始改变我们的管理。

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