复盘的工具，网络用语复盘是什么意思

任曾经说过，如果我现在给你一根丝线，你就抓不到鱼了。你必须把这根丝线织成网，织出点点。

企业管理就是通过不断的总结形成一个网络，然后形成一个大网络。不善于总结，就会像猴子一样掰一个丢一个，最终陷入衰退的漩涡。

要关闭这个“出口”，最重要的是要有重新报价的能力。以下，请欣赏:

常识君|有话要说

作者:王亚军

来源:管理常识(ID:Guanlidechangshi)摘自企业as算法，机械工业出版社出版。

01

什么是重复报价？

重盘原本是围棋术语，指的是在一盘棋结束后，把这盘棋重新放在棋盘上，看看哪里下得好，哪里下得差，如何改进。

复盘是提高棋力的重要方法，特别是复盘时如果有专家提供不同的视角和见解，效果会更好。

联想集团很早就开始将恢复计划引入管理实践，并在工作完成后进行评审。目的是不断检验和修正目标，分析过程中的得失，加深理解和总结规律，便于改进。

联想集团开发了一套方法论“四步法”:

1.回顾目标:最初的目标或预期结果是什么？

2.评估结果:与最初的目标相比，结果如何？流程有哪些亮点和不足？

3.分析原因:成功的关键原因和失败的根本原因是什么？要从主观和客观两个方面考虑，要系统，要深入。

4.总结经验:得失你懂什么？有哪些规律可以总结？未来的行动计划是什么？

与复盘方式类似，华为采用美国陆军行动后审查(AAR)来实现工作的持续迭代。

事后回过头来看，工作方法可以在记忆犹新的情况下，对已经发生的任务或行动做出及时、迅速的专业分析和讨论，让参与者发现发生了什么，以及未来应该怎么做，结论可以直接应用到后续的行动中。

它的目的是学习，不是奖惩；重点是快速行动，而不是重复分析。

与复制相比，AAR更注重任务的执行。

AAR包括六个步骤:

1.意图是什么:行动的初衷或目的是什么？你行动的时候想达到什么目的？应该如何实现？

2.发生了什么:到底发生了什么？为什么？怎么发生的？

3.我们学到了什么:我们从这个过程中学到了什么新东西？如果有人想做同样的事情，我会给他什么建议？

4.我们现在做什么:我们下一步应该做什么？我们能直接做什么？其他关卡能处理什么？要不要举报？

5.行动起来:知识只有通过应用才能有效，学习只有通过一些改变才能实现。

6.告诉别人:谁需要知道我们生产的知识？他们需要知道什么？如何在组织中有效地传播这些知识？

02

复牌必须避免的七大误区。

理解复盘和AAR的道理很容易，但真正做好很难。在复盘中会遇到各种各样的误区，把复盘变成工作总结甚至走过场，很难达到前车之鉴、明规律的效果。

典型的误解包括以下几点。

1.想证明自己是对的吗

有些人虽然做了计划和结果的对比分析，但出发点并不是为了发现自己的问题，而是为了证明自己所做的在自己心里是对的。

我在龙湖推动重大项目复工的时候，一开始也经常遇到这些情况。

比如一个购物中心项目复工，要从最初的定位、设计、施工、交付、开业、运营进行综合分析复工。

项目所在区域的公司成立了跨职能的项目复盘工作站，做了长时间的准备，在复盘会上也展示了一些其他可能的设计方案，但是对系统问题的探索还不够深入，只是在总结中有一点点的反思。

我们要求这个区域公司重新报价，要深入到制度设计，组织能力，思维方式，心态。

2.外部归因

复盘的一个重要原则就是成功的时候尽量从外部找原因，失败的时候尽量从内部找原因，这样才能更好的发现自己的问题，才有晋升的可能。

但在实际操作中，很容易把这个原则颠倒过来，找内在原因(比如清晰的战略、团队的努力等。)成功的时候，失败的时候寻找外部原因(竞争对手使用不良手段，市场氛围骤然转冷，导致销量锐减)。

一家复牌前期做得不错的大企业，渐渐的越来越差。为什么？

因为复盘会上，一把手会更多的批评别人没有做好工作，而不是在自己身上找问题，导致别人越来越没有安全感，不能难为自己。

3.分析深度不足

在对比目标和结果的差异，寻找根本原因时，由于缺乏深度和系统性，无法拿出一个深层次的解决方案。

比如过去的投资项目复工时，有人说当时北京某个板块的投资太保守，应该更积极一些。

但这是事后的想法，不是复盘，因为这个结论并不能让我们在未来的投资中做出更好的判断。

正确答案应该是进一步还原当时的场景，让团队讨论“如果回到当时的情况，我们能做些什么来做出更好的判断”。

再加上这一层思考，可能得出的结论是更好的研究方法和对竞争对手更密切的关注，这就意味着要对原有的体系做出改变。

为什么有效回复这么难？既有愿意的原因，也有能力的原因。

4.固定思维

思维固定的人不希望看到自己不达标或者失败。他们会把复出当成让自己出丑的阶段性评价，而不是让自己变得更好的机会。

从成长思维的角度来看，我们可以把一切都当成一个变强的机会，而这个机会并不是和空一起出现的，而是机构投入之后创造的机会，不能浪费。

如果事情没有做好，同时又没有让自己变得更强大，丢了面子和里子，才是真正的失败。

面对失败，如果用“失败收益率”来衡量提升自身能力的价值，可以把失败视为开始而不是结束，更容易从固定思维转变为成长思维。

5.对组织缺乏信任

在缺乏信任和勾心斗角的组织环境中，很难展开讨论和自我分析。大家都会担心，如果在复试中承认自己过去的错误，对自己以后的绩效考核或者晋升都是不利的。

如果这种事情曾经发生过，这个组织很难有真正的恢复能力。

一个正面的例子是一家非常善于学习的房地产企业。“回复”这个词在内部从来不用，但是在各种研讨会上，大家可以毫无负担地分享自己的问题和错误，积极地互相碰撞和启发。

在这个组织中，复杂的方法论已经内化为一种普遍的思维方式，成为了每个人都呼吸的空 qi，不再需要通过“复杂”这个词来传递这些信息。

这一切的前提是，这个企业有一种信任、透明、务实的文化。

6.缺乏系统思维能力

找到问题的根源需要一系列系统的思考和分析工具，比如精益管理中使用的鱼骨图、五个为什么、系统动力学分析图等，这是一项高科技的工作。

如果不够了解，可能只是开几个研讨会，大家分别发言，然后通过列表和投票的方式，试图找出根本问题，但最后就变成了打着重新开放旗号的团建活动。

所以，复杂的问题需要简单的解决方法，但绝不能简单化。

7.缺乏对不确定性的理解

双重核对法和AAR法都是通过观察和分析，更好地建立事物之间的因果关系。

如果我们用某种方式做了几件事，就能得到我们想要的结果，那么我们想要这样的结果，以后就会去做那些事。在决定论的世界里，这种方法很管用。

但是，当因果之间的时滞增大，因果数量增多，外部环境高度复杂时，因果关系就会逐渐从确定性变为概率性。

投资就是这样的情况。比如在风险投资初期，10个项目中可能有一两个赚了很多钱，有些赚的很少或者没有，剩下的都是亏损的。从战略制定到战略实施的结果也是如此，最终实现初衷需要天时地利人和。

所以，在这种复杂的、概率性的因果关系中，我们不能寄希望于根据计划的实现程度来推导出确定性的因果关系，而应该拥抱这种不确定性，用概率性的思维和方法去理解因果关系。

作者简介:王亚军，大型企业战略与组织变革专家。清华大学拥有工学学士和硕士学位，加州大学伯克利分校公共政策硕士学位，亚利桑那州立大学工商管理硕士学位。2006年加入麦肯锡公司，2012年至2018年担任龙湖集团首席战略官。后担任中南置地高级副总裁兼首席战略官、宝龙地产执行副总裁。

本文为《管理常识》(ID:Guanlidechangshi)第一期，节选自《企业就是算法》，机械工业出版社出版。请联系我们获得授权。

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