qc管理是什么，qcd管理的含义

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生产管理的重点是高质量、低成本和快速交货，也就是通常所说的QCD。无论是ISO精神、PDCA还是目标管理，最重要的是决定好的东西去遵守。

控制生产成本，降低废品率是每个公司的首要任务，也是管理层的压力。

为了做到这一点，公司实施了QCD管理体系，即要求为用户提供质量最优、成本最低、交货最快的最佳产品。

QCD管理体系，狭义上是对特定产品的质量、成本、交货期的控制，而广义上其实是对整个公司管理的持续改进。

各个部门、工序、岗位、员工都需要各司其职，规范操作，第一时间把产品做好，不能把问题抛在后面，导致最后要处理的问题太多，最终影响质量、成本、按时交货。

公司的业务既要保证利润，又要满足客户的各种要求。本质上，它是质量保证，这是我们QCD管理体系的基本方针。具体来说，就是对基层管理者的流程管理。

流程管理是最基础的管理。作为公司中层管理者，流程管理的执行全在身上。

流程管理最本质的工作体现在日常管理中。一定要优先做好，管好日常基础事务，管好该管的事，管好该管的事，把每一件小事做好，分工明确，各司其职，井然有序，才不会忙不过来。

作为过程管理，必须有规范的制度、持续的管理技术和专门的教育培训。

过程管理包括过程设计、过程控制和改进。我们常说，产品是生产出来的，而不是测试出来的。其实我们也说产品是设计出来的。

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过程管理作为TQPM管理(全面质量利润管理体系，又称全面质量管理)的基石，是其实践能力和执行情况的试金石。

众所周知，流程管理最重要的部分就是PDCA(计划-计划，做-实施，检查-检查，行动-行动)。

我们在目标管理的基础上规范运作，不断改进，快速提高水平，更好地满足客户。

要想取得好的效果，必须在4M1E管理的基础上保证好的流程，这包括人力(操作人员按照标准化操作进行操作，从而提高自己的工作经验、专业技能和管理经验)；

设备(机器，设备部保证好的设备给生产)；方法(方法，工程师制定可操作的SOP，其做出的产品必须符合要求)；

材料(通过工程评估和验证确保符合要求的材料交付到生产线)和环境(公司通过7S管理改善环境质量)。

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从产品设计到生产控制，从质量控制到最终客户需求的满足，过程管理体系必须在所有层次和部门实施。

我们工作的每一个单元都是因果的，不能让任何一个魔鬼藏在过程中。每一个小工作单元的每一个小工作都必须进行过程管理，通过采用各种标准书的控制来稳定生产，追踪异常的根源，以便不断消除异常。

我们还需要由IPQC通过QCC(品管圈)等活动进行监督，最终确保正常的产品特性，从而达到我们过程管理的最终目的，即确保产品是符合要求的持久、稳定、有效的产品。

同时也要熟悉过程管理中常用的七种QC工具(特征因子图、查表、柏拉图、直方图、控制图、散点图、层次法)。

我们很好的利用这些工具来做日常管理。如果不能按照SOP做好，就要对流程设计等相关因素进行审核。

工程、维修、设计、计划、材料、质量保证等部门应尽一切努力帮助生产消除一切障碍，使生产能够顺利进行。

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以下是一些工厂管理经验，与大家分享和探讨！

办企业不是慈善，企业不赚钱是罪过，企业追求的目标是创造利润。

为了实现这个目标，我们必须有一个高效的团队，高质量的产品和低成本的材料。团队成员应具备:

(1)商业企业要有不是第一就是第二就要关门的危机感；

(2)企业成员要有不怕困难，不退缩，不达目的，不放弃的精神。

05、质量管理

外部市场的竞争无非是质量、价格、服务。谁想主宰市场，就必须在质量、价格和服务上绝对领先。

经历过的一些公司，都有以下问题。为了实现产值和产出目标，投入大量的人力和工时，进而导致新员工素质低、任务多、效率低。

从质量管理的角度来看:

1.大量新员工缺乏品控意识。

2.基层干部缺乏工作教学实践经验。

3.整体忙于追求目标产值，问题盲区不断发生。

4.虽然分析了问题，但是执行不力，缺乏执行力(一流的言论，二流的文章，三流的工作)。

5.人的素质需要教育，生产工艺需要改进，产品良率需要提高。

06、内部质量管理

1.内部质量管理包括现场、现场和现场三个层次。(即产品质量、流程质量和人的质量)。只有高素质的人用最好的工艺从事研发和生产，才能生产出优秀的产品。

2.产品的质量必须取决于生产过程，尤其是人的素质是决定产品质量的关键。

3.质量异常的处理:要用QC方法(层次法、检查表、控制图、散点图、鱼骨图、直方图、柏拉图)分析不良因素，但最重要的是纠正措施和预防措施的实施。一般工厂的不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理的疏忽往往是导致产品返工和客户投诉的最大原因。

4.对策:通过教育培训提高人的素质，落实提高素质的措施。

答:短期(立即实施)

与QC讨论问题，认真执行对策，根据PDCA(计划、做、检查、行动)从不同角度考虑如何改进。

b:中期(有效的培训措施)

实施班的QCC活动(每周两小时)针对每个岗位一周的报告所反映的质量状况(当然，至少报告必须是真实的)，让操作人员提出他们对质量管理的看法和问题。

为了让他们感到参与，进而增加他们的责任感，品管圈活动可以采用头脑风暴、QC技术、质量改进建议、QCC竞赛等管理培训措施。

c:长期(积极的教育和培训)

1.不定期或按计划实施岗前、在岗质量教育、重点和机会质量教育。

2.公司每年举办品管圈竞赛、质量征文、绘图、质量口号、质量演讲等意识教育，用于形成公司整体质量意识，从而增强全体员工无形的质量观念。

3.贯彻ISO9000精神，教育所有员工ISO是一个正常的运作标准，而不是一个临时的审查和审核。如果ISO精神在公司横向纵向全面展开，公司所有员工都是检查员。

07、生产管理

管理就是让过去的问题不再重演，想办法，实施改进；就是先对未来的问题做出预测。并制定对策。

一旦出现问题，就要想出如何在最短的时间内正确控制问题，并立即实施。

生产管理的重点是高质量、低成本、快交付，也就是说，决定是ISO精神、PDCA还是目标管理，QCD(质量成本交付日期)是最重要的。

生产管理要管理整体生产力，整体生产力=质量良品率*生产效率*机架移动率*目标达标率*周转率。

08、如何提高整体生产率？

1.在实施中，基层干部实践教育培训主要包括工作教学、工作方法、工作改进和工作安全四项基本培训(巡线并立即指导改进是最常用的方法)。

2.探索效率提升:

A.过程平衡

B.来源管理

C.突破流程瓶颈(对于流程中的瓶颈，你必须能够回答以下问题:)

A.问题:目前的瓶颈是什么？

B.原因:应该改变什么？

C.目标:会是什么样子？

D.方案:怎么改？

3.采用移位系统等提高机架机动性。

4.目标达标率的完成是及时跟踪生产计划，通过报存(每两个小时一次)修改和实施补充，达到目标。

09、成本(费用)控制

成本是材料、人工和费用的总和。

如何控制成本？

1.材料方面

A.采购单价:要求厂家降价，找新的厂家。

B.技术改进:工艺改进，寻找新的替代制造商。

C.损失管理:人为原因采取记缺点扣工资的处罚；纠正和预防过程中使用的主要因素。

D.死料的预防要求BOM 100%准确，设计变更要根据实际执行情况进行。

2.直接人工

A.提高产量:追求生产绩效。

B.人员调整:实施人力支持系统。

C.技术质量:实施人员多功能培训和QCC改进活动。

3.制造成本

A.人员成本:人员定额，因改善对策而加班。

B.合理利用资源:考虑能否增加一条流水线的人数(减少多条流水线的固定功耗和流水线磨损的etc成本)。

C.杂项费用:固定预算制度。

D.能源成本:教员工养成随意断水断电的习惯。

10.结论

作为公司管理者，要时刻以公司的经营业绩为己任，努力为公司创造利润，并随着公司的成长而成长。

做好过程管理，实施QCD体系是一个持续的过程。管理者要从小事做起，这样才能进一步永久执行。

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