餐饮管理员工的方法的书，餐饮人员管理技巧

我对自己的评价是，不仅性格非常鲜明，能力也非常明显。总的来说，我的性格和能力结构其实并不适合做生意，比如执念太多，脸皮太薄，善良太少，以至于很多本该做好的事情，最后都因为我的性格而放弃或者失败。

在能力结构上，我有一个严重的短板，就是管理能力。有一次，我在讲“餐饮三要素”的时候，向所有同学明确表示，我是一个完全没有管理能力的人。但是如果我有稍微强一点的管理能力，我的经营业绩会更好。但多年以后，我也说服自己接受这个现实:我会找人弥补我弥补不了的缺点！

5月，龙虾业务赢得了一场超越历史水平的爆发。6月份，龙虾生意明显下滑。虽然按照我们之前八年的经验，这种下降是正常的，但我还是有点不服气。以前看到下滑就安心接受现实，觉得无力改变，但是今年，有点不服气了。

为什么今年会出现这种情况？我还不知道原因。我猜可能和升级后的新品牌有关。过去生意下滑。我理解为随季节变化的正常情况，但今年我们有了新的品牌。如果不找出下降的真正原因，龙虾季过后的秋冬怎么办？

因此，从6月初开始，我们开始全面研究店内的管理工作。一开始，我很痛苦，因为这是我最差的领域。以前这些工作都是我扔出去的，我只要想好品牌和方向就行了。但是现在，我们不得不考虑管理问题。最大的问题其实是说服自己去做这份工作。

经过多日的煎熬，我把店铺的所有数据都拿出来对比，然后结合最近20天的市场变化，开始有了一些经验，觉得可能会有所发现，于是熬夜拟定自己的思路，进行提炼。我从未干预过商店的管理。根据餐饮三要素理论，我一直全面负责品牌的营销板块和战略发展，我二哥和肖春一直负责管理。平心而论，我们店这么多年的前厅管理一直很好，但也只能算合格，谈不上优秀，更谈不上优秀，这次想向优秀迈进一步。

如何做到优秀？其实我也没有绝对的把握，但是我已经有了一个大概的框架和思路，梳理出了一条可以实现的路径。经过深思熟虑，我决定把它卖掉作为起点。关于外卖市场，最近半年我经历了几次大的心理波动。就在一周前，我有过一次严重的心理动摇，但现在我又变得坚如磐石。

6月份，店内外卖订单数量也呈下降趋势。通过分析，我们知道问题是线下的，所以临时从店里调了专人来取货。一开始我们不知道这个有没有用，但是过了一段时间，从目前的结果来看，效果非常好。既然被证明有效，我想以此为出发点，通过线上线下卖数据的方式，直接倒逼店内各部门的管理。如何实现？这背后有一个很基本的逻辑。当然，我们首先要确定做这件事的逻辑起点:就是要以客户满意为逻辑起点。

基于这个出发点，我要求店里的外卖部门实行一种新的工作方法:每天都要预估当天的线上订单情况。一开始只能是最简单的单个量。比如今天，我们估计网上有150单。根据这个单量，我们要要求前台和后厨反向配合，达到这个目标数——后厨根据单量备菜，前台根据单量备套餐。

当晚工作结束后，对比之前预估的数量。如果实际数量比预估数量多，说明店里的生意在往上走；如果当天的实际订单量小于预计订单量，就要找出背后的原因，是厨房不及时，大堂不及时，还是送货不及时，还是天气原因，相应的整改要细化到各个部门。

这只是第一步。第二步，根据总订单量和第一步菜品的销售情况，对厨房要准备的菜品的预估量和实际量进行日常可视化，进而找出每道菜销量变化背后的原因。第一步是单量可视化，第二步是单项可视化。实现难度增加数倍，主要取决于可视化包含的菜品数量。

当然，线上外卖是这样，线下用餐也可以这样:先可视化每天的用餐订单，再可视化单品销售。一旦线上和线下完成这两个步骤，再把这两个数据反馈给店内各个部门的负责人，就会形成一个“倒逼机制”:提供这些菜品的每个环节和部门，每天都会被迫带着目标去工作。

管理上说起来容易做起来难，因为每个人对事物的理解都不一样。如果在管理中只给员工一个抽象的概念(比如对客人好)，那么结果一定是不好的，因为每个人对抽象概念的理解都不一样。正因如此，我一直反感组织员工唱歌喊口号。

为了落实这件事，这几天我通知公司所有股东和中层管理人员来开会，就这件事做了第一次沟通，明确了我们启动这件事的原因和决心。只要我们在后期的实施中能够参考这种方法，那么它就有可能迫使店铺的每一个环节都标准化。

我还不知道过程中会遇到什么困难。我只知道我的核心目标是希望这样的一套方法对店内各个环节产生反向压力。做得不好的部门一定要找出自己失败的原因，否则会拖后腿，影响其他做得好的部门。

接下来，我们来看看它什么时候起作用！

原始报告:蒋易