陈育新：决定事业起点的是「反差」思维

素材来源：《反差管理》、陈育新公开采访

刘氏四兄弟创立的希望集团在中国企业发展史上是不可绕过的一个，1995年，四兄弟分家，各自有成立了成功的企业。

一家企业，能够健康成长三十年，实属不易。据投察，即使在美国，寿命超过二十年的企业也不过10%。在中国，作为一家民营企业，能够三十年根深叶茂，希望集团凭什么？陈育新（刘永美）的创业方法论。

1982年，当大学生纷纷留在城市寻求发展时，我和我的三位兄弟——刘永言、刘永行、刘永好，选择了辞去公职，回到农村去发展自己喜爱的事业，这在当时还引发了不小的「反差效应」——不用做广告，我们的知名度便提高了。

创业之初，社会上积压厂家款项的现象司空见惯，但我们却公开承诺，二十四小时之内兑付原料商的货款，如因故拖延，每天自罚货款的千分之一作为赔偿。

1987年，当鹌鹑养殖进入狂热阶段时，育新良种场没有乘机大赚其钱，而是毅然决然地宰杀了自家的十多万只种鹌鹑，以扼制这一狂潮，并因此「损失」了上百万元。

从1992年起，希望集团开始向外扩张，管理人才因此成为宝贵资源，有人主张从外资企业和国有企业引进人才，但希望集团却起用了大量「外行」，不少驾驶员、搬运工、泥瓦匠出身的员工走上了经理岗位。

2006年，当大家都认为农业、农村、农民是落后的代名词时，我们却专门兴建了挖掘农业之美、自然之美的都市农业主题公园——花舞人间。

……

1982年，我国农业生产还缺乏科学技术，我刚刚大学毕业，学的又是农学，尤其是我了解农民，热爱农业，我认为，只有到农村去才会有广阔的发展天地，才会有更高的社会关注度。这个决定正是希望事业的起点，而这个起点的思想背景正是「反差思维」。

诚实、勤奋很重要

我觉得希望集团和华西希望集团长盛不衰的根本原因就是诚实。诚实可以影响下属，使下属有安全感，从而增强企业的内部凝聚力，诚实也可以提高企业的外部形象。有位外商在和我们合作之后这样说：「跟希望集团和华西希望集团谈生意，我才体会到什么叫诚实与精明。诚实得叫人无话可说，精明得让人不得不服。」我觉得，诚实的人不精明，其实也很难成就大业，会有「老实人总是吃亏」的感觉。精明可以使诚实的信念更加坚定，而诚实的实践又会使人更加精明。

在希望集团创业前期，我们为抑制处于「高烧」中的鹌鹑养殖业，宰杀了自家的十万只种鹌鹑；自我规定合格饲料原料超过二十四小时未付款，每天自罚货款的千分之一……这些看似自找亏吃的行为却为企业赢得了巨大的无形资产。从过去到现在，我反复说，诚实可以创造、积累优势，优势可以使诚实得到更大的回报。希望集团和华西希望集团将近三十年的实践也一再证明了这一点。

其实，老实说，诚实的品格很难单独存在，并且我觉得其单独存在的意义也不大。而只有在「诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好」这个体系里，诚实的价值才能真正得以体现。

有人会问，勤奋是什么呢？我说，勤奋是企业长盛不衰的重要保障，也是员工成才的必由之路。为什么这样说，我做企业家我知道，劳动模范不一定是企业家，但企业家一定是劳动模范。

其实，勤奋最大的受益者就是勤奋者自己。我年轻过，我觉得一个人，尤其是年轻人，他工作的收益应该由三部分组成：一部分是工资的收入，一部分是能力的提高，还有一部分就是赢得更多的发展机会。你看，有的人鼠目寸光，只盯着眼前的利益，而忽视了更重要的部分，而以我的经验，这样的人往往很难成功。

勤奋（多劳）需要用诚实的品格来支撑，需要用精明的技巧来激励，需要用美好的理想来引导，需要从做小事并做好小事开始。

很多人常常把精明与诚实对立起来，如果把诚实等同于老实，把精明等同于奸猾，就完全理解错了我们的意思。在真正优秀的企业里，我觉得两者是能做到和谐统一的，我们所需要的正是诚实而精明的人。

会「怪」自己

每个人不都能避免工作中会犯这样或那样的错误。犯错误并不可怕，甚至可以说，没有不犯错误的人，我觉得成功者只是善于从自己和他人的错误中吸取教训而已。这本来是一个简单的道理，但是我们有时候却会看到这样的情形：某人工作中一旦出现了差错，第一反应就是将自己洗刷得一干二净，然后，不是指责下属和他人，就是抱怨上级和同事，要么就怪环境条件不够好，工作推不动，牢骚一大堆，积怨满天飞。

你看，这样会给企业带来什么后果呢，第一，抱怨像一个被猛然踢到墙上的足球，看似踢向他人，而反弹回来伤害的却是自己；第二，过分的抱怨会破坏团结，使上下左右的关系处在紧张之中，无形之中增加了工作的难度和成本；第三，工作推不动，耽误了自己的时间不说，更重要的是贻误了企业的商机，迟滞了企业的发展。

问题和困难是一定的，有时候来自市场，有时候来自上级，有时候来自本人。我们无法选择不遇到问题，但我们可以选择在遇到困难时的态度。问题是客观存在的，我们完全可以通过主观能动性去认识它、解决它。这种情况下，我觉得作为管理者，对于你所面对的问题，无论具体原因如何，你都应当是第一责任人。因此，你必须首先站出来承担责任，然后再与大家一起冷静地分析研究具体情况，而不应该忙于责怪下属或他人，报怨领导或同事。我老家有句俗话，是这样说的，「会怪的怪自己，不会怪的怪别人」，我觉得很有道理。

但是有时候，也存在另外一种情况，就是无效的自我批评。我觉得，无效的自我批评大致可以分为四种情况：一是从内心就不重视、不愿意，应付检讨；二是发现问题的能力不够，根本意识不到问题，不知道需要做自我批评；三是检讨水平不够，认识不深，办法不多；四是没有建立标准，无法进行科学、规范的反思。针对以上四种情况，我们要着力培养自我批评与批评的能力，尤其是自我批评的能力。

能做小事

在企业经营实践中，我们发现，不少年轻人不能成大器的原因不是因为他们不够聪明，而是因为不能正确处理做小事与成大器之间的关系。

关于做小事，有很多人论及，并有不少精辟的见解。我认为，对年轻员工，尤其是对于刚刚毕业的年轻员工而言，脑子里必须有两个概念：第一，做小事不是你愿意不愿意的问题，而是成才过程中不可逾越的一个阶段；第二，要在做小事并做好小事的过程中逐步培养做大事的能力。

站在企业的角度，不大可能一开始就给每个年轻人一件大事去做。这就是说，做小事是成大器不可逾越的阶段。对每一个具体的工作而言，所谓的大事可能并不多，更多的是一些具体的小事。养成将一件一件具体事情做好的习惯，正是成大器的开端。当你现在所做的每一件小事都能成为将来所要成就的大事的一个分子时，大事与小事将得到统一，小事也就成了大事。如果连这些具体的小事情都做不好，成大器就无从谈起。

我认为，人的层次高低不仅是看你读了多少书，更重要的是看你做事的能力，不会做小事的人肯定也不会做大事。学历高低只能证明你的文化程度高低，并不能代表你的能力大小。当然，如果文化素养较高，又能潜下心来做事，那就更好了。所以，我希望立志成才的学子们，在择业时首先要注意选择一个规范的经济组织，然后俯下身子从小事做起，从做好本职工作开始，在不断成熟中成长，在不断成长中成才，既胸怀大志，又脚踏实地，为日后成大器做好充分准备。一旦当你具备了「一叶落而知天下秋」的眼力，具备了「窥一斑而知全豹」的智慧，成大器就会成为自然而然的结果。

怎么用对人

关于用人，我有些成功经验，而我最高兴的事也莫过于我用对了人。

我喜欢有锋芒的人，因为这样的人比较容易培养和造就，而有锋芒的又往往优点和缺点都比较突出，个性鲜明。在用人上，我不怕缺点突出，就怕优点不突出。

我们这个行业人才比较杂，加入希望集团的人往往其经历、背景、思想各不相同，外界称我们善于管理，我们怎么管的？我觉得，只有把人放到合适的岗位上，才能识别人才，才能使其发挥应有的作用。老实说，大材可以小用，因为小用可以识别大材，但长期小用就是对人才的浪费；而小材有时也可以大用，这也是培养人才的一条有效途径。我是这么认为的，一个人，只要肯干、好学、上进，一旦放到合适的位置上，就能够很好地发挥，关键是领导要有意识地对其进行培训、培养与考核。

多年来的实践证明，没有知人善用，大胆放权就是盲目而危险的，强化监督也很容易添乱；没有大胆放权，知人善用和强化监督就没有意义；没有强化监督，知人善用就会障碍重重，甚至会有人心难测的感叹，大胆放权也会行之不远。知人善用、大胆放权、强化监督，三者之间紧密相关，互为一体，缺一不可。

其实所谓「知人」，并不是要寻找完美的人。在不断变化的市场上，其实也很难找到完全适合某种要求的人。我们不怕人才的缺点突出，只怕他优点不突出。用人先看其有什么优点，而不是先看有什么缺点。我们将用人的重点放在「扬长」上，放在将其优点变为优势上。譬如，原来一个人的优点与缺点各为一，当我们充分让其展示自身的优点，将优点变为优势以后，其优点变成了五，这样，优缺点之比将变为五比一，即使原来的缺点仍然存在，相比之下，就已经瑕不掩瑜了。

大胆放权也很重要。我认为，无论是国有企业还是民营企业，如果经营者或管理者没有足够的权力，都将很难有所作为。大胆放权，让经营者和管理者根据不断变化的情况采取相应的行动，是搞好任何一家企业的必要条件。对民营企业说，实现从企业经营到经营企业的集团化过程，也就是从自己管理一个企业到让许多能人来管理一群企业的转变，对视企业如生命的老板们来说，其中必然充满着矛盾、痛苦与无奈。不少老板正是因为过不了这一关，企业才长期徘徊不前。

如何挖掘、

培养人才

现在创业公司很多，大家都想生存、做大，这样的话必然要培养管理层，管理层怎么出来的，培训是一方面。

这里要说一句，一个人要想把工作做好，首先要做的就是自我培训，他必须有向领导、同事和书本学习的强烈愿望，并要把这种愿望渗透到无处不在的学习之中。没有这一条做基础，再多的培训也没有意义。当然，我们也要尽可能地为员工创造自我培训的条件。

现在人们虽然已经认识到员工培训的重要性，但许多错误观念依然阻碍着企业的进步。譬如，包括不少管理层在内的许多员工认为，培训就是请外面的专家来上课或到大专院校去学习，以为只有「白领式」的培训才叫培训。这种似是而非的认识十分有害，它使我们的许多工作陷入误区。

宏观上说，不论知识也罢，技能也罢，都存在一个老化的问题。因此，培训也是一个周而复始的动态过程。我们国家劳动力资源丰富，但真正训练有素的人才却不多，劳动力过剩和人才紧缺同时存在，因而培训工作任重而道远。

在发展到一定规模之后，制约企业成长的关键因素，往往既不是资金，也不是技术，而是人才。其实，人才的来源不外乎两个渠道：一是向社会招聘，二是自己培养。多年来的实践证明，通过招聘渠道获得人才的难度和风险均很大，那些被动流动和频繁流动的人多数不能使用；即使其中确实有一部分人才，识别起来也十分困难。

一个人为什么可以管理别人呢，因为能力。我觉得在市场经济条件下，一个人的价值高低主要取决定于其能力大小。但是，我们周围的不少人将能力狭隘地理解为专业能力。实际上，一个人的能力既可以表现在专业能力上，也可以表现在敬业精神、创新意识和协作能力等诸多方面。

在我们企业，要想成为一名优秀管理者，需要过三关，即事业关、人品关、业绩关。但是，对于企业而言，最终还是要拿效益说话。管理者是否合格，最终必须以业绩来衡量。战略本身并不具有执行性。领导、管理层在制定战略目标时，一定要与当时的时空背景、人文环境、员工能力相匹配。在执行上要先人后事，也就是说，你有什么样的执行人才，就制定什么样的战略目标。

再说执行。在许多管理者脑子里有一个顽固的误区：自己只是规则制定者，执行力只是下属的事。这种认识大错特错。执行力强不强，首先在管理者，执行力不强，首要责任人应当是规则制定者，而不是下属。我们说，布置任务不等于完成工作，它需要管理者带头参与。我们认为管理者应该是战斗员、指挥员、教练员。

外行心态、

正向循环

在我们集团，比较优秀的总经理原本是外行的比较多。他们为什么能够成功？据我观察，取得成功的外行都比较虚心，都感到压力大，使命感、责任心很强，非常珍惜难得的发挥、发展机会，工作异常努力。这里我想说的有两层意思：其一，对于现有的工作，我们很多人本身就是外行，理应有一个外行心态，理应向前辈、向书本、向同行虚心求教、认真学习；其二，即使经过一个时期的工作与学习，比较之下，我们已经是内行了，但还应保持外行心态。

担心从哪里来？我觉得，担心来源于永不满足的追求。在同行业里，要与最优秀的企业比；在同企业里，要与最优秀的员工比，要始终让自己处在一个相对「外行」的状态下。有了这样一种外行心态，你才会处于担心状态。

有一次，我在成都和伊藤洋华堂董事长三枝富博先生交流，我俩都认为：一个优秀企业在其优秀的表象背后，一定有支撑其优秀的体系，有长期积小为大、积少成多的积累。我将这种积累分为两种：正积累与负积累。不断进行正积累，就可以将点点滴滴的优点积累起来，形成优势，成就优秀；不断进行负积累，也可以将点点滴滴的错误、失误、疏漏变成企业的积习与沉疴。

那么，如何才能促进正积累呢？有两个永远不变的指路牌——外部的顾客导向和内部的问题导向。如果不了解顾客的需求，我们将无从得知应该运用怎样的组织体系来服务顾客、改进工作。很多企业在做到一定规模之后，反而会忽视这最基本的一点。为了让全体员工都能有这样的思维方式，就必须不间断地实施培训和教育。

三枝富博先生说，正积累有三种方式：坚持、改进和变革。他说，每个大事故的背后都有二十九个投诉，而在这二十九个投诉的背后，又有三百个隐患。每个问题背后都有很多原因，认真去解决好每个潜在的问题，才能避免大事故的发生。同理，在每个突出成就的背后，也需要几十甚至几百个坚持、改进和变革。

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