华为管理法任正非的企业管理心得读后感，华为任正非的管理思想 给我们的启示

第一章 战略思维：只有战略聚焦，才能有所突破

【任正非说】

我并不指望企业业务迅猛地发展，你们提口号要超谁超谁，我不感兴趣。

我觉得谁也不要超，就是要超过自己的肚皮，一定要吃饱。

你现在肚皮都没有吃饱，怎么超越别人？

我认为企业业务不需要追求立刻做大做强，而是要做扎实、赚到钱。

谁活到最后，谁就活得最好。

不要总想着做第一、第二、第三，不要抢登山头，不要有赌博心理，喜马拉雅山顶寒冷得很，不容易活下来。

华为的最低和最高战略都是如何活下来，你活得比别人长久，你就是成功者。

我还是认为不要盲目做大、盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户、少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破……

当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的。

这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。

信息时代，也是个大机会时代，各种诱人的机会充斥其中；我们在战略制定与实施中，切忌浮躁，要脚踏实地。

只有聚焦，才能发现更加适合自己的机会，确保企业长城不衰。

“以客户为中心”是颠扑不破的市场真理与常识，企业在战略层面上一定要予以高度重视。

企业切忌好高骛远，只有先活下来，才有资格谈发展。

“小改进”要作为企业的一项长远战略，坚持不懈；唯有如此，企业的核心竞争力才能稳健地提升。

企业要适应快速变化的市场，就要优化组织流程，增强对客户需求的反应能力。

企业要有战略目标，更要有实现战略目标的具体部署和务实精神，要激发全体员工进行集体奋斗。

第二章 团队管理：职业化是华为的第二次创业

【任正非说】

一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。

只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。

人是由低等动物进化而来的，一切动物都有其先进性——原始野性；

即使当今已经理性化的人，在特定的环境下也会产生原始的野性……

这是指那种巨大的潜能。团队推崇提倡的狼性文化，即是指这种推进团队发展，为社会和人类创造效益的非凡的潜能，指这种潜能释放出来的拼搏精神。

好团队的三个基本要求：1.基层要有饥饿感；2.中层要有危机感；3.高层要有使命感。如果你的目标就是更多工资、更多奖金，不是坏事，至少说明你有强烈的追求和欲望。但是如果要再往上走，就不能局限于此。这也是人和人走到最后会产生区别的原因。

在员工绩效考核中，企业要牢牢把握以绩效结果为导向的考评理念，只要这样，才不会使企业和员工在绩效考核中迷失方向。

员工要低调做人，去除浮华；本分做事，但求实效。

员工要提高自己的素质与能力，就要在实践中学习，在理论中学习，在反思与总结中学习，在与别人的交流中学习。

企业要加强员工的能力建设，在员工队伍中贯彻企业文化，培育集体奋斗的大环境。

员工要具备踏实肯干的工作精神，在本职工作上精益求精，才能有所突破。

长期保持艰苦奋斗的精神不动摇，是确保一个企业长盛不衰的根本。

第三章 中高层管理：选拔干部要看局部贡献和全局贡献

【任正非说】

我们首先要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰机制。

现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末尾淘汰，大家要比增长效益……如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。

在华为公司，最无所事事、最不管具体事情、最不干预事情、最不抓权的就是我。其实，我是为大家创造发展的环境。

每个领导者也要学会领导方法，去创造环境，让大家奋斗，一定要看到部署的成功就是你最大的成功。

我们必须合理减少管理层级……尽可能地压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额，二是降低成本。

对于非直接销售部门来说，其行政管理干部要担负起提高工作效率、降低管理成本的任务来。

企业不要迷信“外来的和尚好念经”，而要积极地从实践、从基层中选拔优秀员工做干部。

企业管理者不要热衷于自己当英雄，而要将自己带领的团队培育为集体英雄。

如果说企业是一列火车，那么企业的管理者便是火车头。要是火车头没干劲，整辆车的速度又怎能快起来？所以，管理者务必要有进取精神。

企业要选拔那些有责任心的人进入干部队伍。对于进入干部队伍的人，还要持续强化其责任心意识，建立有效的防腐机制。

管理者要有宽阔的心胸，不要担心接班人超越自己；只有接班人更优秀，企业才可能发扬光大。

企业究竟应该采用何种管理制度，要根据自身情况，通过充分的实践来做出抉择。

企业管理者的一项重要工作，是增强员工的凝聚力；要做到这一点，离不开管理者的宽容与对员工的慈爱。

第四章 危机管理：危机感延续了华为的生命

【任正非说】

我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻，实际上都在被危险所包围着。

如果你不始终保持对危险的警觉，变得麻木、麻痹，危险可能就会悄无声息地，由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁，笼罩在你的头上。

所以，战胜恐惧、战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。

今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程有什么危机……

还能改进吗，还能提高人均效益吗。如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。

外界都说华为公司是危机管理，其实这是做“假设”，不是（简单的）危机意识；（单是）诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有有了正确的假设，才会有正确的思想；只有有了正确的思想，才会有正确的方向；只有有了正确的方向，才会有正确的理论；只有有了正确的理论，才有正确的战略……

我是假设一些危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。

一个有生命力的企业，必然是包含危机意识的企业；一个衰落的企业，必然与其抛离危机意识有关。

古语说“天下虽安，忘战必危。”对企业而言，即使在“顺风顺水”时，也要持有一定的危机意识，否则的话，一个不经意的浪花拍来，就可能将企业打个措手不及。

企业最大的竞争对手不是来自外部，而是自己；只有不断加强自身建设，才能增强企业的抗风险能力。

企业的生命力在于员工们持续怀有一种“不进则退”的危机意识，正如战国时孟子的一句箴言所说：“生于忧患，死于安乐。”

企业要避免整个组织陷入一种安逸的环境，而要通过一系列有规划的“折腾”，确保组织的生命力。

作为企业管理者，在成就面前切忌飘飘然，而要时刻保持清醒状态，持续追求企业的发展。

第五章 市场管理：为客户服务是华为存在的唯一理由

【任正非说】

为客户服务是华为存在的唯一理由。任何时候，不管是提供网络设备给运营商，还是探索一项新的技术，开发一项新的产品；不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程；华为公司总是不断地回到最根本的问题——客户的需求是什么？

关注客户的需求是华为服务的起点，满足客户的需求是华为服务的目标。对华为来说，通过服务为客户创造价值，永远是第一位的。

我们需要一大批勇敢的人走向海外市场，但光有勇气是不够的，我们面对的世界各国的竞争对手是非常有职业化水准的，我们在战略上可藐视他们，但在战术上必须重视他们……竞争对手也要手拉手，也要走向合作。

我们把竞争对手称为“友商”，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等……在海外市场的拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。

我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。

企业要实现自身价值，就要获得市场；要获得市场，就要获得客户，而这又与企业虔诚地服务客户息息相关。

企业要树立“普遍客户关系”的意识，因为企业的发展，某种程度上是客户数量与质量的双重提升。

优势与劣势是相对而言的，企业懂得集中优势兵力，重点突破，才能逐步在市场竞争中胜出。

企业发展中不可避免地要面临市场扩张的问题，企业扩张的前提是打好基础。

一个行业内不可能仅有一家企业，否则就难称其为“行业”。所以，企业要懂得在行业内共存共赢。

市场拓展与维护是一项团队合作性工作，所以企业要积极塑造与发挥团队精神。

要打造能在国际上驰骋的品牌，就要熟悉和遵守国际规则，持续提升专业化水准。

第六章 供应链管理：供应链是企业的生态链

【任正非说】

现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。

企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运都在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能获得长久。

华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有“恨”我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要“一将工成万骨枯”……

当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。

我们要保持“深淘滩、低作堰”的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。

团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。

企业总是依赖于某一个价值链而生存与发展，这个价值链就是供应链。企业经营好所处的供应链，就是经营好自己的生态环境。

企业要不断挖掘自身潜力，并经营好供应链，才能保障企业的持续稳健发展。

在企业产品线的业务流程里，采购工作可谓处于源头。源头之水出问题，下游产品必然受影响，所以企业要高度重视采购工作。

企业产品质量的优劣，事关自身与所处供应链的切身利益。所以，企业务必要高度重视质量管理。

坚持“普遍客户关系”原则，有助于使企业维护好供应链，进而为自身发展提供更多的机会。

第七章 创新管理：不盲目创新，永远领先对手半步

【任正非说】

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。

要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

我们提倡不盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在NGN交换机上，我们曾在中国市场上被赶出局。

后来，我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了大量使用。盲目创新导致了很多西方大公司的快速死亡。

客户需要的是一个综合解决方案，它可以是华为做得好的东西，也可以包括华为从外面买进来的东西，只要满足其需求。

因此，公司提出了运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方案概念，以这三个解决方案来引领研发的变革，这就是以客户为中心的研发变革。

企业的研发与创新要紧密结合市场需求，否则将难以为企业带来预期的经济效益。

创新的宗旨是提供适销对路的产品，从而提升企业的生命力与核心竞争力。

创新要注重对已有资源的充分利用和吸收，要注重投入产出比。在此基础上，对老产品的优化和改进也是企业的一条重要创新之路。

企业唯有务实地创新，才能不断地提升自身实力，从而具备持续的发展力。

敏于向优秀的竞争对手学习，注重构建合作伙伴关系，将有利于企业整体创新活动的开展。

第八章 财务管理：成本控制比扩大市场更有效

【任正非说】

企业通过对成本的控制获得盈利，比开拓市场来的更有效。

未来的竞争就是成本的竞争。成本的控制永远没有停止的时候，因为华为一旦不注意成本的控制，就会被竞争对手超过，为了保持华为的领先地位，华为必须持久地坚持对成本的控制。

管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处于生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一倍，但人员不一定要翻一番。

我们生存下去的唯一出路是提高质量、降低成本、改善服务。

否则十分容易被外国垄断集团一棒打垮。

企业在经营中要重视成本控制，重视投入产出比，这是企业增强盈利能力与发展能力的关键前提。

企业的利润由人才创造，企业的核心竞争力也源于人才。所以，企业对人力资源的投资决不能放松。

企业要加强对预算、统计与审计的管理，从管理中要效益、谋发展。

企业内部要加强部门之间的交流，从而减少不必要的部门壁垒，促进企业业务流程更好地运转，这将有利于降低企业整体的运营成本。

企业只有长期保持充裕的现金流，才能增强在危机面前的抵抗能力。

第九章 制度化管理：企业要实现流程化、制度化、规范化

【任正非说】

在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。

因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的水可能很很急。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。

企业管理中出了问题，一般都是因为在制度化管理方面存在不足之处。因而，加强制度化、数字化管理，是企业迈向科学管理的必经之路。

企业推行制度化管理时，要先有合理的制度，接着要执行下去，然后再对制度进行优化，最终形成企业不可分离的一部分。

一个好的管理者，应该敏于发现影响企业发展的短板，实现企业的均衡发展。唯有如此，企业的发展之路才能更加稳健。

企业管理的一大使命，就是要持续激活员工队伍，避免员工丧失斗志，同时激励先进、鞭策落后。在这方面，末位淘汰制是自然法则，也是企业管理中的有效法则。

随着企业的发展，内外因素也会随之变化。因此，管理者要长期坚持管理优化，不能松懈。

第十章 文化管理：以客户为中心，长期坚持艰苦奋斗

【任正非说】

企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张。企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。

多年来，华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。

服务的含义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。

任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。

我们提出的“三个根本保障”并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。

这三个方面，是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。

以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本的驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。

从某种程度上来说，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”核心价值观适用于每一个企业。

企业所掌握的资源总是有限的，但企业培育起的文化意识却有着无穷的潜力。所以，企业务必要用心培育自己文化的土壤。

企业领导者的一大使命，就是将无法完美的个人整合为一个完美的集体。

一个人的精气神，将决定一个人的未来；一个企业能否长期坚持艰苦奋斗、努力拼搏，将最终决定企业的未来。

企业的大目标会分解为一个个具体的小目标，需要每一个人发挥“战斗英雄”的精神，去做好这些小目标。企业内部每个员工都能做好自己的小目标，企业就会成为一个“英雄连”“英雄团”，就能进一步更好地完成大目标。

随着社会发展水平的提高，人们的综合素质也在不断增强。从长远来看，员工通过自我管理来完成企业所分配的工作任务将成为一大趋势。为此，企业主要做的，应是集中精力增强自己的核心竞争力。

第十一章 资本管理：华为不上市是为了更好地服务客户

【任正非说】

我们认为，企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。

公司实行知识资本化，让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本，成为企业的主人……这就是华为能够赶超业界同行的原因之一。

华为的员工也是公司的所有者，因此他们往往会着眼长远，不会急于套现。

股东（资本）是贪婪的，钱要从客户身上来，勒索客户多了，客户迟早会明白。华为不上市，可以控制住自己的欲望，为客户服务好，赚合理的钱……从某种程度上来说，不上市成就了华为的成功。

猪养得太肥了，连“哼哼”声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散。

一个优秀的企业，不会四面出击寻找资本，而是会聚精会神做好自己应该做的事情。

一个真正优秀的企业，不会以纯粹追求上市为目标，而是以怎样更好地服务客户、提升自己的管理水平、持续增强自己的核心竞争力为己任。

适当开展员工持股，有助于改进企业的股份机制，变员工的“打工者”身份为“集体做老板”身份，从而激励全体员工共同奋斗。

企业在上市面前要保持清醒，要深刻地意识到：增强自己的核心竞争力，远比单纯地追求上市更重要。

第十二章 灰度管理：坚持开放、妥协、灰度

【任正非说】

华为的核心价值观众，很重要的一条是开放与进取……我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。

我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。

如果他们用较长的时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许就会好一些。

其实就是缺少灰度。

在最近的人力资源管理纲要研讨会上，我讲了要深刻理解客户，深刻理解供应商伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系，懂得开放、妥协、灰度。

我认为任何强者都是在均衡中产生的。

企业一方面要依靠自己的艰苦奋斗，另一方面还要坚持开放的体系，坚决不能自我封闭。

在企业管理中存在一些禁区，比如任正非的“七反对”观点，值得很多企业深思和借鉴。

自我批评是个人成长的重要途径，也是企业持续发展的一大法宝。

正确的方向，往往来自于明智的妥协。企业领导者要掌握妥协的智慧。

“灰度管理”是一种高境界的管理智慧，需要每一位用心体会，揣摩与掌握。

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