吴建国讲华为，前华为人资副总裁吴建国

演讲 | 吴建国，整理 | 轻学堂

8月19日晚，华为前人力资源副总裁吴建国，亲临轻学堂直播间，为我们带来了【听华为老将拆解“华为组织管理法”】的第一场直播——华为，成长为世界级的底层逻辑。

吴建国在华为期间，曾任人力资源副总裁、华为大学首任筹备校长，是构建华为组织能力1.0系统的核心成员，著有管理畅销书《华为团队工作法》和《华为的世界》。

在本次直播中，吴建国向我们讲述了他在华为的亲身经历，从他接触任正非和理解华为的20多年经验中，提炼出研究华为的最新心得。

如果你也是华为粉，认同华为的价值观，想要了解华为运转的底层逻辑，就一起来回顾下19日晚的直播吧！

1997年6月，终生难忘的第一次见面

1996年10月20日，我清清楚楚地记得，这是进入华为的第一天。我在华为担任的第一个职务是产品规划办的总经理助理，直属领导是郑宝用——华为当时的二号人物，第一项工作任务是创办中国科技大学华为信息科技研究所。

1997年6月某天，郑宝用突然给我打了个电话：“你赶紧来安徽饭店，老板要见你。”

后来才知道，原来郑宝用把我推荐给任平当老师，任正非就把我叫去“面试”。

三人寒暄不久，话题就转到了任平的学习上。当时，任平在科大学计算机，他对任正非说：“爸，我不想学计算机，我想学管理，将来像你一样成为企业家。”任正非回道：“管理比技术还难学，因为管理是灰度的。你认为管理是学出来的吗？管理是干出来的！”

当时，我对任正非说的这两句话并不完全理解，只是朦胧中有被点醒了的感觉。后来，研读了很多管理学大师的专著，才发现，管理学大师彼得·德鲁克也说过类似的话，他说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”

尽管任正非不是管理学专家，但他从多年的管理实践中领会到了管理的真知，得出了和德鲁克一样的结论——管理既是艺术又是实践，然后再用自己的一套大白话说了出来。在我看来，任正非是我管理入门的启蒙老师。

1997年11月，突如其来的挑战

又过了一段时间，到了1997年11月，有一天，另一位领导让我给任正非打个电话，电话一接通，任正非就说：“我把你从战略规划办调到人力资源部。”我一听就懵了：“我根本做不来人力资源呀！”任正非不慌不忙的说：“不会做可以学嘛。”说着，啪的就挂掉了电话。

我赶忙跑去合肥的新华书店买了5本管理学的书苦读，事实证明这些书不管用，我的担心也是多余的。华为请了很多国际顶尖的咨询公司来帮助华为公司构建人力资源体系1.0，也因此奠定了我们的专业基础。

12月，我到人力资源部报到的当天，就向任正非确认自己的工作目标，任正非说：“我让你管人力资源，是希望你用3-5年的时间选拔并培养出来100个李一男、李二男、李三男，100个郑宝用、郑狗用、郑屁用。”

当时，我以为任正非的意思是，华为发展太快了，要实现从千人到万人的规模跨越，一个李一男、一个郑宝用已然不够用了，所以才让我来完成批量化复制。

然而几年后，李一男离开华为，成立了华为最大的竞争对手港湾网络，当了叛将；郑宝用得了脑癌去美国看病了，任正非在短短两年内失去了左膀右臂。但华为的大船依旧在乘风破浪地航行，此时，我才真正领会了任正非这句话的含义——企业在高度重视人才的同时，一定要摆脱对个体的依赖，具备支撑组织持续成长的人才“造血”能力。

不论一家企业的老板有多牛，一旦被自己或几个人绑架了，企业就会因人而生，也因人而死。

华为，让我终身受益的三件事

在华为期间，我学到了三件让自己受益终身的事——分别是如何做人、如何做事和如何成长。

如何做人呢？简而言之，要成为“傻子”，避免聪明反被聪明误。这是什么意思呢？

我刚到人力资源部的时候，任正非让我做一套人力资源规划方案，花了一周时间去写，不到一小时任正非的批复就下来了，5个字：假大空，重写！我觉得很懵，不明白为什么自己写的东西就假大空了。如今回想起来，这就是自己在国有体制下养成的毛病。方案里写了很多华丽的辞藻，定了很多宏大的目标，既无法衡量也无法实现。

在华为，你不用忙着和周围人搞关系，只要能力突出、业绩好，为客户提供了价值，别的都不用想。正因如此，华为才能培养出一大批坦诚正直、务实高效的人。正直，是人的一生最宝贵的财富。

华为带给我的第二件终身收获就是让我知道了该如何做事：要做难事，再用心把困难的事情做成。

刚离开华为做管理咨询的时候，我的第一家客户是三一重工，三一的董事长梁稳根问我：“你给我们咨询了三个月，能比较一下华为和我们最大的区别是什么吗？”

我说：“我觉得最大的区别就在于，如果一件事在三一能打80分，在华为顶多打60分。”梁稳根一听就明白了，必须改掉中国人“差不多”的习惯，提高做事的标准。

华为做的很多事情都是很困难的，把手机相机做到了极致还不够，还要做核心的芯片、核心的操作系统。为什么一定要这样？因为只有不断往深里钻，才能做出让客户满意的高附加值产品。

如果你想比别人做得更优秀，做出给客户创造更大价值的产品，那么你做的事情一定比别人都困难。

正如柳传志说的：“华为在爬珠穆朗玛的北坡，而我们在爬南坡。南坡平缓，北坡陡峭，我佩服任正非这么干。”

我收获的第三件事是如何成长：成长是自己的事情，选择和努力都很重要。尽管企业会提供各种各样的培训、学习机会，但成长还是自己的事情。

我在华为做了若干年以后发现，执行力不是自己的优势，不适合继续做职业经理人，而口头表达能力和结构化思维却是自己的强项，从而选择离开华为，从事专门指导别人的管理咨询工作。

所以说，选择和努力同样重要。如果你不去努力思考和尝试，你不会知道什么适合自己、什么才是你的热情所在，也就无法把努力用到最能创造价值的地方去。

贴身观察，任正非的四大领袖气质

理解任正非对理解华为而言是绝对重要的，根据我的贴身观察，任正非身上有四大领袖气质，分别是——深刻的商业洞察、对人性的深度理解、广阔的胸怀格局和强烈的自我批判。

这四点都已经在我的《华为组织管理精要》中详细展开讲过了，所以这里只做一个概述。

首先是商业洞察。什么是商业洞察？它意味着可以前瞻性地看到未来客户更大的价值诉求点。

华为一开始只做电信网，解决客户打电话的问题，尽管是客户的需求，但价值比较低。因此，任正非决定往上走，做通信网，解决上网交流的问题，这样价值才更高。在做通信网的时候，华为又看到了智能网，只有实现人与人、物与物、人与物之间的万物互联，才能为所有行业创造更大的价值。

商业洞察力的底层逻辑就是任正非所说的：赚钱不是目的，只是手段，为客户创造价值，才是企业存在的唯一理由。

你只有专注于为客户创造价值，才能不断看到未来客户最大的价值点，从而摆脱短期利益的束缚，这是非常重要的。

任正非的第二个领袖气质，即对人性的深刻理解。我们都知道，一个人的需求可以简单地分为物质需求和精神需求，华为在这两方面做得都很突出。

华为在解决员工的物质需求方面采用的获取分享制。经常听到有人说华为之所以成功，是因为钱给得多，其实不是，华为在做的是打土豪分田地，你打了土豪才有钱分。

任正非非常清楚，人性是很贪婪的，也就是“欲壑难填”。在华为，你想多拿钱没问题，只要你能为客户创造更多的价值。。

在精神需求方面，华为相信使命带来的驱动力，远比金钱驱动、权力驱动和道德驱动来得深远。就像阿里的前首席人才官邓康明说的：“所有伟大的企业都是使命驱动的。”

第三个领袖特质是宽广的胸怀，任正非在《一江春水向东流》中写到：“人感知到自己的渺小，行为才开始伟大。”

如果你想做一家伟大的组织，就不能总觉得自己比别人都强，别人都很傻，否则你的领导力肯定还不够。

杰克·韦尔奇在《赢》里写到：“成为一名领导之前，成功取决于个人；成为一名领导之后，成功取决于别人。”

既然如此，你就得虚怀若谷，发挥别人的特长，肯定别人的优势。因此，任正非做了两件事，一是给大家提供鼓励和支持，二是成为一个平台的缔造者——给大家提供发挥自己才能的舞台。

最后一个领袖特质是深刻的自我批判，即不断超越自己，升级自己的认知。你要知道，过去的成功未必是未来成功的向导。很多人靠惯性做事，然而惯性往往成就不了一家伟大的企业，你必须要认识到自己的局限和不足。

其次，不论你多么努力，你个人的认知在整个认知体系里都是非常渺小的，所以你必须开放自己，向别人学习，聆听不同的意见。

要做到这点并不容易，有很多企业家听得进客户的意见，但听不得下属的意见，下属非得恭维他，就像一群太监。反过来，要是一家企业里都没人敢说真话，这家企业必然不会长久。

深度解析：华为成长的两大底层逻辑

中国大部分企业家都意识到了国内商业环境的两大优势——低成本，产业链特别完整。

但是，第一点是不可持续的，如今也已经不再是优势。第二点说的并不准确。国内的中低端产业链特别完整，高端产业链很不完整。所以说，在一个搬砖王国里是创造不了更高的价值的。

那么，怎样才能创造更高的价值呢？微软和苹果很早就发现了，只有优秀的人才才能打造优秀的产品，创造更高的价值。

任正非早在1998年就发现了同一点，继而提出了三个垄断的概念——从人才垄断到技术垄断，再从技术垄断到市场垄断，人才垄断是根本。所以选人不能选便宜的，而是要选对的，对的往往不便宜，然而只要你选对了、用好了，就是最便宜的。这就是以人致胜的基本逻辑。

然而，光弄清楚“以人致胜”这一逻辑还不够，任正非发现，国内有特别多优秀的人才，但他们的身上都有两个共同的毛病，一是不职业，二是不专业。

所谓不职业就是不守规矩，爱咋地咋地；不专业则是说没有一套靠谱的做事方法。所以哪怕员工高学历、高智商，一样会出问题。

任正非认为，之所以中国五千年来就没有产生过像IBM、惠普、微软这样的大公司，就是因为中国的管理体系和管理规则，以及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个产业。

要化解这一结症，不能直接奔着人去，拼命的想直接改造人，这招不仅没用，而且会让人难堪，因为你在否定他们。

因此，华为选择曲线救国，就是“借假修真”——通过建立规则体系，让人理解或服从它，从而改变人，提升人的职业化和专业化。

想要提升职业化，最重要的是建立企业文化，华为早期的企业文化是责任心、敬业精神、团队精神、奉献精神，之后凝练成了广为人知的：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。”企业文化的践行，对华为员工的行为职业化产生了巨大的影响。

想要专业化，就得向全球最牛的企业学习，华为把IBM的规则体系方法论学了过来，形成一套规范化的业务体系和组织体系。

不仅如此，华为还做到了人才管理的规范化。从选拔、培育、激励再到辞退，都要有一套客观公正的标准。

这样，任正非的1+3模型也就出来了，1个软也就是企业文化，3个硬就是战略与业务规则、组织规则、人才规则。1+3模型形成了一套完整的规则体系，让人才变得更加职业化、更加专业化。用规则的确定性来应对环境的不确定性，且规则也在不断迭代升级，从而奠定了华为实现伟大目标的根基。

因此，以人致胜和规则建立，这便是华为成长的两大底层逻辑。

本次直播分享到此结束了，如果你想学习更多关于华为组织管理的知识，敬请前往轻学堂或喜马拉雅APP，收听新课《吴建国：华为组织管理精要》。

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