华为的寒冬，华为过冬六大启示感言

Title:华为没有秘密3

作者:吴春波

出版社:中信出版社

出版日期:2020年10月

10月22日，华为Mate 40系列手机将全球发布。由于美国政府915封锁禁令，这款搭载麒麟900高端芯片的手机可能会成为绝版。

事实上，早在西方国家一系列打压措施之前，创业初期的艰难、劳动合同法的冲击、各种负面舆论危机、竞争对手的围攻、千年IT泡沫、国际化道路上的惨烈困难等一系列“寒冬”洗礼，一直伴随着华为的成长壮大。面对困难和挑战，华为越挫越勇，用理性和热血从容应对。

值此之际，华为的冬季实践和启示具有一定的借鉴和启示意义。坚持是一种非常重要的力量。企业要生存，就要学会等待机会，保存实力，开拓进取。以下内容摘自华为管理顾问吴春波的新书《华为没有秘密3》。

自动降薪机制很多公司，一旦出现负增长，首先想到的就是裁员，从员工降薪开始。在华为，降薪从干部开始。

农民冬天吃不完所有的余粮，更别说所有的种子了。不然春天再来，他们能种什么？当企业遇到所谓的冬天，裁员绝对不是一个好办法，因为一旦人力资源的“种子”流失，对整个企业的伤害将是巨大的，公司将彻底葬送未来，再也无法面对春暖花开的时刻，也没有人才支撑可能的转机。降低干部工资，与公司共渡难关，不失为一个好办法。

其实华为早就知道这一点。按照华为的基本规律，公司会在经济萧条、职业成长暂时受挫的时期，或者根据职业发展的需要，启动自动降薪制度。

这样可以避免过度裁员和人才流失，保证公司渡过难关。到目前为止，华为自动降薪机制已经启动多次，这是华为应对“寒冬”的权宜之计，也是保存实力的最佳方案。

从1999年到2002年，实现经营与管理的平衡，任连续四年在公司内部发布“十大管理要点”，提出:

(1)均衡发展；

(2)物的责任制和人的责任制有本质区别，一个是扩张制，一个是衔接制；

(3)自我批评是思想品德、品质、技能和创新的优秀工具；

(4)资格制度和虚拟利润法是促进公司内部合理评价干部的有序有效的制度；

(5)不要盲目创新；

(6)标准化管理本身具有监控功能，其目的是有效、快速地服务于业务需求；

(7)面对变化有平常心；

(8)模板是所有员工快速管理和进步的法宝；

(9)华为的危机、萎缩、破产必然到来；

(10)平静地回应外界的评论。

其中“华为的危机、萎缩、破产一定会到来”早已是名言，由此可见任的危机意识可见一斑。当时他问全体员工:如果有一天，公司销售额下降，利润下降甚至破产，我们该怎么办？

在启发员工思考的同时，他已经给出了答案:当企业外面没有饭吃的时候，当经营受挫的时候，就是加强管理的时候。

因此，任给开出的“药方”并不是十大战略目标，而是从最基础的管理做起。而且均衡发展作为十大管理点之一，一直处于首要位置，地位从未动摇。

所谓均衡发展，就是经营和管理的平衡。我国企业普遍存在的问题是管理强，管理弱。而强管弱管最终会导致辛苦一整年，多收了三五斗，却因为漏而所剩无几。

在这一点上，华为是一个值得学习的榜样，做到了经营与管理的平衡。

不断强化危机感的“泰坦尼克号”在欢呼声中出海，却最终成为“世纪沉船”。任郑飞说:“在过去的10年里，我每天都在思考失败，但我对成功视而不见。对我来说，没有荣誉感和自豪感。一直在我身边的，是对未来深深的危机感。”

任的危机意识不是无中生有，而是基于他对未来的科学判断和对自我的清醒认识。因此，在1999年，他敏锐地意识到冬天来了。

因此自2001年以来，任一直通过内部讲话或文章发出预警。事实证明，2002-2003年，冬天确实来了。任通过不断强化和预警，为华为指明了正确的道路。通过不断加强管理，强化“体质”，华为终于熬过了寒冬。

所以，一个好的企业家需要“反人性”。企业发展顺利时，企业家要居安思危，不能欢欣鼓舞，否则员工会忘乎所以；但是，当企业发展遇到困难时，企业家应该表现出非凡的信心，否则员工的士气会受到极大的打击。

但是，在企业中，企业家只有危机感是不够的。如何让员工有危机感，让公司达成共识，为了共同的目标而努力，也是一个很重要的命题。

所以，华为之所以能成为一个有危机意识的企业，是因为任是一个有危机感的人。任不断通过演讲、报告、文章等方式向公司全体员工传递危机意识，使每个人都成为一个充满危机意识的群体。

向日企学习冬天已经持续了20年，但日企依然顽强。秘诀在于他们有一颗未雨绸缪、坚持到底的心，这是他们一贯的过冬心态。

因此，任在《北国之春》中表达了一个重要的观点。他说:“什么是成功？那就是九死一生之后还活着，就像日本的松下和丰田一样。这才是真正的成功。所以，华为没有成功，而是在成长。”

虽然2001年的日本之行只有7天，但任与、NEC和日本企业家、学者的交流给他留下了深刻的印象。他不仅看到了榜样的力量，也坚定了自己的信心。他相信冬天总会过去，春天一定会到来。趁着冬天养精蓄锐，加强内部转型，华为一定能在低谷中奋进，熬过严冬，迎来残雪融化、溪水潺潺的春天，最终迎来事业的又一个高峰。

寻找新的战略生存空在积极过冬、加强内部转型的同时，任也清醒地认识到，既然这块“土地”的粮食减产了，就要为公司寻找新的产粮地。于是，2000年，华为召开远征大会，告别海外将士，在新的土地上寻求沃土。

2016年，华为向海外派遣了2000名R&D人员。这些R&D人员都是有15至20年工龄的中青年员工。他们大多是上有老下有小的“三明治一代”，但依然义无反顾。

所以，遇到冬天并不可怕，关键是如何应对。东方不亮西方亮。天黑了，北有南。世界也是平衡的，不可能到处都是严冬。就中国而言，既有冰雪之城哈尔滨，也有四季如春的昆明和海南。因此，为了应对本土或阶段性的寒冬，华为进行了一系列的国际化布局，加快了进军海外市场的步伐。

本文编译自《华为没有秘密3》(作者吴春波，中信出版社2020年10月出版)。版权属于作者和这本书。连载时请务必注明作者和作品来源。

【《华为没有秘密3》作者简介:吴春波，山东莱州人，中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师。自1995年以来，他一直是华为的高级管理顾问。】

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